GB.276/PFA/16 |
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Commission du programme, du budget et de l'administration |
PFA |
SEIZIÈME QUESTION À L'ORDRE DU JOUR
Stratégie de l'OIT en matière
de ressources humaines
Des résultats par le développement
des personnes
et des carrières: un nouveau plan pour le BIT
Des mesures immédiates seront prises dans trois grands
domaines:
améliorer la gestion interne du Bureau;
renforcer ses
capacités intellectuelles et opérationnelles;
renouveler et
élargir ses relations avec le monde extérieur.
Un travail
décent, 1999
1. Une organisation internationale fondée sur le savoir et la prestation de services se doit d'exceller dans la gestion des personnes. S'il vise à fournir des services et des produits qui soient toujours de la plus haute qualité, le BIT doit se doter à cet égard d'une stratégie propre à promouvoir:
- toute la flexibilité et la capacité organisationnelle requises, en recrutant les meilleurs candidats; en permettant à l'ensemble du personnel de réaliser pleinement son potentiel; en tirant un réel profit de la diversité assurée par la répartition entre hommes et femmes et entre nationalités; en veillant à ce que tout changement dans les priorités du programme puisse s'appuyer rapidement sur des ressources adéquates;
- une forte motivation des personnes, des équipes et de l'Organisation, en favorisant l'identification du personnel avec les objectifs individuels, collectifs et de l'OIT; en offrant de réelles possibilités de faire carrière dans une organisation internationalement respectée; en appliquant des méthodes de gestion interne des personnes qui récompensent les comportements souhaitables et découragent les autres;
- l'équité au travail, en adoptant des pratiques exemplaires en matière de gestion des personnes; des procédures efficaces de communication et de participation du personnel; des systèmes bien conçus de représentation collective et d'écoute permettant à chacun de voir ses préoccupations rapidement et équitablement prises en compte.
2. Les politiques, pratiques et institutions du BIT en matière de personnel sont aujourd'hui à la fois dépassées et inaptes à servir la mission et la stratégie de l'Organisation:
- elles sont trop lentes: il faut compter plus d'un an en moyenne pour pourvoir une vacance interne;
- elles ne visent pas à promouvoir une culture du développement des carrières: il n'existe pas de mécanismes officiels d'identification et de gestion du talent ou d'organisation des carrières;
- elles favorisent des comportements indésirables: le système de classification est source de rigidité et favorise la course aux promotions au détriment de la flexibilité professionnelle et du développement de la carrière;
- elles ne s'accompagnent pas de résultats: en dépit de réels efforts, la proportion de femmes aux postes de direction demeure toujours aussi faible;
- elles reviennent cher: l'investissement - tant en argent qu'en efforts - dans les activités relatives au personnel est disproportionné par rapport aux résultats obtenus.
3. Se contenter de modifier des méthodes et des institutions qui ne font pas que gêner la bonne réalisation des objectifs de l'Organisation mais y font aujourd'hui véritablement obstacle ne servirait pas à grand-chose. Les changements récemment apportés au système de sélection, qui ont été négociés et introduits sur une longue période, n'ont guère entraîné d'amélioration tangible. Il n'est pas exagéré de dire que le système actuel de classification des postes est totalement délabré.
4. L'heure n'est plus aux remaniements: il est temps pour l'OIT d'investir dans un nouveau modèle doté de spécifications modernes. La première chose à faire est de se mettre d'accord sur le cadre d'une stratégie des ressources humaines et sur les priorités de gestion correspondantes, dans l'immédiat et à moyen terme, de manière à repartir sur des bases correctes.
5. C'est le moment ou jamais d'entreprendre un examen de fond en comble en vue de remplacer les systèmes actuels d'administration du personnel par des structures et processus appropriés de gestion des personnes. La tâche n'est pas simple. Certes, il est possible d'apporter dans l'immédiat des améliorations non négligeables tant aux pratiques qu'aux procédures dans tous les domaines. Ce qui en revanche prendra du temps sera d'ancrer dans la culture du BIT les principes fondamentaux du développement des personnes et des carrières, de l'équilibre entre hommes et femmes et entre les régions à tous les niveaux du Bureau, de la mobilité internationale et d'une gestion performante des personnes.
6. Nous savons que l'immense majorité du personnel, dans l'ensemble du Bureau, est consciente de la nécessité d'un changement fondamental, et nous avons hâte de discuter de ce plan de développement des personnes et des carrières et de le mettre en pratique. Le présent document décrit les éléments clés de ce nouveau cadre stratégique que le Conseil d'administration est invité à examiner.
Ressources humaines: les tâches fondamentales du BIT
Première tâche: établir et mettre en œuvre pour
les fonctionnaires
à tous les niveaux des plans de développement
réalistes
propres à servir les priorités immédiates,
à moyen et à long terme de l'Organisation
7. Les fonctionnaires d'aujourd'hui constitueront en gros le personnel du BIT dans cinq ans, voire, pour beaucoup d'entre eux, dans vingt ans. Nous devons donc concentrer nos efforts sur l'identification et la mise en valeur des talents et encourager les formes de flexibilité propres à permettre l'évolution des priorités, des programmes et des méthodes de fonctionnement alors même que l'élément humain reste pour l'essentiel inchangé. Cela modifiera sensiblement notre approche en matière de politiques - recrutement et sélection, classification et évaluation des postes; et de pratiques - les fonctionnaires et leurs chefs s'engageant conjointement sur un schéma personnel de carrière à l'aide d'outils fournis par des experts des ressources humaines.
Deuxième tâche: veiller à ce que toute nouvelle
recrue
soit considérée comme un atout à saisir pour
accroître
la somme de talents de l'Organisation
8. Nous recrutons relativement peu à l'extérieur. Saisir la moindre opportunité d'exploiter des ressources extérieures signifie changer les politiques - recrutement, sélection, classification des postes; et les pratiques - prospection, traitement des candidats, évaluation des personnes.
Troisième tâche: trouver de nouvelles façons
de promouvoir
la communication et la participation effective du personnel,
de bons systèmes de consultation et de négociation collective
et un mécanisme d'écoute qui permette à chacun de voir
ses préoccupations rapidement et équitablement prises en compte
9. La communication et la participation du personnel ont commencé de s'améliorer au BIT, mais ce n'est pas suffisant. Il faut concevoir un nouveau type de relations officielles avec les représentants du personnel pour la transmission de l'information, la consultation et la négociation collective, et surtout trouver des moyens de répondre aux préoccupations des gens et de régler les différends sans avoir à recourir à des formalités bureaucratiques qui prennent beaucoup de temps et qui ne satisfont personne.
Quatrième tâche: bâtir une organisation
qui
ne se contente pas d'une représentation équilibrée
des hommes et des femmes et des nationalités mais qui fasse
de la
diversité humaine l'un de ses principaux atouts
10. Le BIT a commencé de s'attaquer au problème du déséquilibre historique entre hommes et femmes au sommet de la hiérarchie. Il lui faut maintenant agir en profondeur. En exploitant les possibilités de recrutement et de promotion à court terme et en multipliant les possibilités de carrière offertes au personnel à tous les niveaux, à moyen et à long terme, le Bureau parviendra à se doter d'un effectif équilibré et à maintenir cet équilibre.
- Bâtir une organisation où chacun soit en mesure de donner le meilleur de lui-même à l'appui des missions et des objectifs de l'OIT est notre défi le plus ambitieux et un défi que nous sommes résolus à relever.
* * *
Eléments clés d'un plan
de développement
des personnes et des carrières
11. L'adoption en matière de ressources humaines de politiques et de pratiques parfaitement adaptées aux besoins de l'Organisation et visant à offrir à tous une filière de carrière, à ne recruter que les meilleurs, à assurer une gestion irréprochable des personnes et à exploiter l'avantage compétitif indéniable qu'offre une force de travail diversifiée fait intervenir tous les aspects de la politique du personnel. Les paragraphes qui suivent présentent les éléments fondamentaux des changements à introduire dans les procédures de valorisation personnelle et d'organisation des carrières; la prospection, le recrutement et la sélection; la classification; la capacité de gestion des personnes; les systèmes de relations professionnelles; les relations extérieures.
Développement des personnes et des carrières
12. De l'établissement d'un système structuré de développement des personnes et des carrières dépendent l'avenir et le succès de l'OIT. Le BIT doit créer un environnement de travail qui permette à chacun d'exploiter au mieux son potentiel. Pour traduire cette priorité, le Département du personnel sera rebaptisé «Département du développement des personnes».
13. Le processus décrit ci-après fait partie d'un plan intégré de gestion des personnes qui s'appuie sur une refonte des procédures de recrutement et de sélection, d'évaluation et de classification visant à jeter les fondements d'une culture du développement au sein de l'Organisation.
14. Ce processus s'articulera autour d'un Examen annuel du développement des personnes, qui sera conduit par le Directeur général et s'appuiera sur des analyses détaillées et des mises à jour établies avec chaque directeur exécutif. L'examen intégrera divers apports:
- une discussion sur la progression personnelle et professionnelle, qui aura lieu chaque année et qui remplacera les actuelles évaluations;
- une analyse systématique de la force de l'Organisation;
- une évaluation annuelle de différents facteurs - diversité, équité, formation, capacité organisationnelle.
15. La discussion sur la progression personnelle et professionnelle sera l'occasion pour chaque fonctionnaire d'exposer ses aspirations, sur le plan personnel et sur le plan de la carrière, et d'envisager les mesures que lui-même, son chef et le BIT doivent prendre pour améliorer au maximum sa performance actuelle et à venir. Il n'y aura pas de notation globale des fonctionnaires ni d'évaluation officielle de la performance par rapport à des objectifs. La gestion de la performance individuelle et collective fait partie d'une bonne pratique quotidienne et ne doit pas se limiter à une discussion annuelle.
16. Vu le rôle tout à fait insuffisant que le système d'évaluation actuel joue aujourd'hui dans les procédures de sélection, les nouvelles approches décrites plus bas seront adoptées pour le recrutement et la sélection. Toutefois, une évaluation séparée, spécifiquement axée sur la performance, aura lieu au neuvième mois et au dix-huitième mois de la période probatoire des nouveaux fonctionnaires.
17. Un nouveau guide (Votre carrière au BIT) expliquera les programmes de recrutement, de sélection, de classification et d'organisation des carrières et décrira des carrières types afin de montrer l'importance de l'expérience pertinente acquise sur le terrain et au siège pour faire carrière au BIT.
18. Le Programme des jeunes professionnels sera transformé en un programme bien planifié et structuré de valorisation à moyen terme des jeunes qui y participeront. Cela jettera les bases nécessaires pour assurer à l'avenir la diversité du personnel de direction (répartition entre hommes et femmes et entre nationalités). La possibilité de participer à ce programme sera offerte aux fonctionnaires locaux du terrain et des services généraux au siège qui possèdent les qualifications voulues.
Prospection, recrutement et sélection
19. Quand nous recrutons, nous devons ratisser large afin d'attirer les meilleurs candidats possibles. Ces derniers doivent être traités avec tous les égards voulus et pouvoir compter de notre part sur des décisions équitables, fondées sur le mérite, et rapides. De nouvelles initiatives seront prises pour élargir nos capacités de prospection et pour établir des relations, ou renforcer nos relations, avec des sources de candidatures déterminées.
20. Il est capital que nos procédures de recrutement interne et externe soient beaucoup plus rapides tout en respectant trois critères importants: normes élevées et cohérentes, équité, responsabilité des chefs hiérarchiques qui seront tenus comptables des décisions prises en matière de recrutement.
21. Les principales caractéristiques du système proposé sont les suivantes:
- élaboration et utilisation de profils de compétences génériques à des grades clés - G débutant, G.5, P débutant, P.4 et D.1. Ces profils s'appliqueront à tout le Bureau et non à un département, un secteur ou un emploi donné, et ils détermineront les compétences générales - degré d'instruction, discernement, motivation, aptitude à la gestion, ascendant, sensibilité culturelle - qui sont requises à chaque niveau. Indépendamment des vacances de postes, des évaluations officielles visant à déterminer si les personnes ont le profil requis seront effectuées sur la base de tests et d'entretiens objectifs par des fonctionnaires du BIT, dûment formés et certifiés;
- en cas de vacance de poste, le responsable concerné pourra choisir sur la liste des personnes dont il a ainsi été établi qu'elles ont le profil requis pour le poste en question et qui sont intéressées par ce poste;
- l'effet de ce système sur la répartition entre hommes et femmes, sur la répartition géographique et sur l'équité due à chacun sera examiné tous les ans et des mesures seront prises pour renforcer et promouvoir les objectifs de diversité, pour identifier les problèmes que pourrait poser le système, dans son ensemble ou sous certains de ses aspects, et pour y remédier.
Classification
22. Il est établi de longue date que, dans le cas des travailleurs intellectuels et des techniciens, et dans les limites de certains paramètres, la différence entre les postes subalternes, moyens, supérieurs et principaux est plus liée à l'interaction entre les besoins organisationnels et les compétences, l'expérience et la performance des titulaires des postes qu'aux différences établies par les descriptions de postes. Le système actuel s'appuie exclusivement sur ces descriptions pour définir les grades et omet délibérément de prendre en compte les compétences et aptitudes. Le fait que les promotions associées à l'évolution dans l'emploi doivent aujourd'hui toujours faire l'objet d'un concours ouvert prend du temps, est nuisible à la planification des carrières et fait peser une pression inutile sur le système de classification.
23. Les modifications qu'il est proposé d'apporter aux pratiques de classification sont étroitement liées aux profils de compétences décrits plus haut. Il est proposé d'établir des «familles» de postes et, à l'intérieur de ces familles, des descriptions de postes génériques très larges couvrant les plages comprises entre G.1, G.5, P.1, P.4 et D.1. Les fonctionnaires pourront progresser à l'intérieur de ces plages en fonction des besoins des départements, des moyens budgétaires et de leur capacité, de leur performance et de leur expérience sous réserve d'approbation. Pour passer d'une plage à l'autre, il faudra que le fonctionnaire se soumette à une évaluation et soit choisi pour occuper un poste vacant.
24. En étroite liaison avec les propositions ci-après concernant les aptitudes à la gestion des personnes, il est proposé d'introduire la possibilité de nominations au grade D pour les spécialistes de toute première réputation mondiale.
Aptitudes à la gestion des personnes
25. Il est essentiel d'agir sur les procédures pour modifier les comportements et les pratiques de tous les jours au BIT. Nous ne pourrons véritablement améliorer notre capacité de valorisation des ressources humaines que si nous renforçons nettement nos aptitudes en matière de gestion des personnes. Une action sera entreprise à quatre niveaux:
- intégration de capacités de gestion des personnes dans le processus de recrutement externe de telle sorte que chacun, en dehors des techniciens et experts très spécialisés, soit capable de faire montre de bonnes aptitudes dans ce domaine;
- intégration d'aptitudes spécifiques à la gestion des personnes dans les capacités requises aux grades P4 et D1 dans le processus de recrutement et de sélection internes;
- amélioration des aptitudes des responsables actuels en matière de gestion des personnes par des programmes de formation continue faisant une grande place au tutorat;
- actions spécifiques visant à garantir que, au bout d'un certain temps, tous les responsables seront capables de travailler dans les trois langues de l'OIT.
Relations professionnelles
26. La question très vaste des relations professionnelles sera traitée sous trois rubriques: harcèlement au travail; plaintes individuelles; questions collectives.
27. Harcèlement au travail. Nous lancerons un nouveau programme, d'une certaine urgence, pour combattre le harcèlement sur le lieu de travail, à commencer par le harcèlement sexuel. Ce programme nous permettra de traiter les allégations de harcèlement avec rapidité, bienveillance et équité tout en préservant la dignité des parties. Une nette distinction sera faite entre les procédures informelles et les procédures formelles. Ce système permettra à des collègues, formés à ce rôle de conseiller, de fournir aide et assistance aux personnes qui souhaitent parler de leurs problèmes en vue de faire cesser le harcèlement, sans porter officiellement plainte, ou qui veulent savoir comment une plainte officielle serait traitée par le Bureau. Rapidité, dignité, indépendance et équité seront les caractéristiques de la procédure officielle. Un programme de sensibilisation sera aussi lancé.
28. Plaintes individuelles. Le problème clé est la rapidité avec laquelle les plaintes deviennent officielles et irréversibles, de sorte qu'il est inévitable qu'elles remontent jusqu'au Directeur général et, au-delà, vraisemblablement au Tribunal. Il faut promouvoir une culture dans laquelle les chefs et leurs subordonnés cherchent à régler eux-mêmes les problèmes, pour éviter cette escalade. Le système de conseillers décrit plus haut au paragraphe 27 servira à proposer des solutions aux parties, d'une part, avant que le Directeur général ne les reçoive et, d'autre part, au cas où il déciderait de saisir un organe de conciliation. Le système prévoit donc deux étapes: conseils individuels avant tout examen par le Directeur général; décision éventuelle de celui-ci de renvoyer le problème à un organe de conciliation.
29. Questions collectives. Le Syndicat souhaite avec force que la négociation collective soit introduite au BIT, ce qui est conforme aux principes que l'OIT demande à ses mandants de respecter. Il est vraiment difficile de concevoir comment la négociation collective, sous sa forme traditionnelle, pourrait fonctionner alors que, sur le fond, les conditions d'emploi relèvent en fait du régime commun des Nations Unies. Toutefois, d'après la pratique actuelle courante, il est relativement facile de voir quelles sont les catégories de questions ou de décisions qui pourraient faire l'objet d'une «information», d'une «consultation» ou d'une «codécision» (négociation collective). Les questions qui se prêtent à une codécision se rapporteront en grande partie à la politique de personnel. Pour les questions ou décisions relevant de la catégorie des codécisions, il est suggéré que l'impossibilité de parvenir à un accord donne lieu à la mise en route d'un mécanisme approprié pour étudier des solutions avant la décision finale du Directeur général.
Ouverture sur l'extérieur
30. L'importance qu'il est proposé d'accorder aux pratiques internes de développement des carrières donnera au BIT de grands atouts organisationnels. Toutefois, cette approche présente certaines faiblesses et le Bureau doit trouver les moyens d'institutionnaliser des relations avec l'extérieur et de comparer en permanence ses pratiques à celles des organisations les plus performantes.
31. Des initiatives seront prises afin que la gestion des personnes au BIT puisse être enrichie par des apports extérieurs:
- détachements de courte ou de longue durée de fonctionnaires du BIT, dans le cadre de stages ou d'échanges de personnel, auprès des gouvernements, des organisations d'employeurs et de travailleurs et des entreprises;
- identification dans le monde entier des centres d'excellence en matière d'emploi et établissement de relations solides avec eux, y compris échanges d'informations et de personnel, participation aux programmes et passation de contrats;
- officialisation de la pratique utilisée actuellement dans certains domaines qui consiste à inviter des spécialistes extérieurs choisis parmi les meilleurs à participer aux réunions du BIT qui concernent la gestion;
- recours à des «tuteurs» extérieurs de haute qualité pour conseiller les responsables clés du BIT.
32. L'adoption des propositions énoncées dans ce document exigera de modifier certaines parties du Statut du personnel. Des discussions auront lieu avec le Comité du syndicat entre novembre 1999 et mars 2000.
33. La commission voudra sans soute donner au Bureau les orientations qu'elle jugerait nécessaires au sujet du plan de développement des personnes et des carrières au BIT présenté dans ce document.
Genève, le 27 octobre 1999.