La OIT es una agencia especializada de lasNaciones Unidas
ILO-es-strap
Consejo de Administración

Reunión tripartita sobre la mano de obra de las industrias
del hierro y el acero del siglo XXI:

(Ginebra del 27 al 31 de octubre de 1997)

Nota sobre las labores

Indice

Introducción

Parte 1. Examen del punto inscrito en el orden del día

Informe del debate

Conclusiones sobre la mano de obra de las industrias del hierro y el acero
del siglo XXI: cuáles serán sus características y sus métodos de trabajo

Parte 2. Otros asuntos

Debates de los grupos especiales

Discursos de clausura

Cuestionario de evaluación

Lista de participantes

Introducción

La Reunión tripartita sobre la mano de obra de las industrias del hierro y el acero del siglo XXI: cuáles serán sus características y sus métodos de trabajo, se celebró en la Oficina Internacional del Trabajo, en Ginebra del 27 al 31 de octubre de 1997.

La Oficina publicó, para que sirviera de base a las deliberaciones de la Reunión, un informe(1)  en el que se estudiaban los temas siguientes: acontecimientos recientes en los sectores del hierro y del acero; mejora de la competitividad; la dimensión humana; las relaciones obreropatronales; la siderurgia y el medio ambiente.

El Consejo de Administración había designado al Sr. M. Arbesser-Rastburg, miembro empleador del Consejo de Administración, para que lo representase y presidiese la Reunión. Los tres Vicepresidentes elegidos por la Reunión fueron: el Sr. N. Narad (India) del Grupo Gubernamental, el Sr. J. Senn, del Grupo de los Empleadores y el Sr. B.-I. Eto, del Grupo de los Trabajadores.

Asistieron a la Reunión representantes de los Gobiernos de Alemania, Canadá, República de Corea, Chile, China, República Checa, Estados Unidos, Francia, India, Japón, Polonia, Suecia, Reino Unido y Venezuela; 18 miembros empleadores y 18 miembros trabajadores.

Asistieron asimismo a la Reunión, en calidad de observadores, la Organización Arabe del Trabajo, así como representantes de las siguientes organizaciones internacionales no gubernamentales: la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres, el Instituto Internacional del Hierro y del Acero, la Federación Internacional de Trabajadores de las Industrias Metalúrgicas, la Organización Internacional de Empleadores, la Confederación Mundial del Trabajo y la Federación Sindical Mundial.

Los tres Grupos eligieron su Mesa como sigue:

Grupo Gubernamental
Presidente: Sr. R. Saunders (Canadá)
Vicepresidente: Sr. J. McCann ( Reino Unido)
Secretario: Sr. A. Rivas Lairet ( Venezuela)

Grupo de los Empleadores
Presidente: Sr. T. Sterling
Vicepresidentes: Sr. E. Mantilla
Sr. S. Kaneda
Sr. S. Uku
Sr. U. Levál
Secretario: Sr. J. Dejardin (Organización Internacional de Empleadores, OIE)

Grupo de los Trabajadores
Presidente: Sr. D. Brookman
Secretario: Sr. L. Powell (Federación Internacional de Trabajadores de las Industrias Metalúrgicas)

El Secretario General de la Reunión fue el Sr. V. Morozov, Director del Departamento de Actividades Sectoriales. El Secretario General Adjunto fue el Sr. N. Jennings, del Servicio de Actividades Industriales del citado Departamento y los expertos fueron el Sr. V. Jamal y la Sra. L. Tegmo-Reddy, del mismo Servicio. La Secretaria de Actas de la Reunión fue la Sra. M.-J. Canonica Marqués.

El Presidente de la Reunión dio la bienvenida a Ginebra a los participantes y recalcó el importante papel que las reuniones sectoriales revisten en las actividades de la OIT, al congregar a expertos a fin de permitirles intercambiar opiniones y examinar cuestiones trascendentes de índole social y laboral de un sector determinado. Esta Reunión tenía por finalidad la elaboración y el acuerdo de conclusiones que sirvieran de directrices con miras a la adopción de pautas de actuación y medidas encaminadas a solventar las dificultades surgidas en el sector del hierro y del acero -- a nivel nacional y por la OIT. La Reunión versó sobre un tema muy de actualidad. Los seis millones de trabajadores ocupados en este sector se ven obligados a trabajar con creciente flexibilidad. Se precisa, en efecto, mayor ductilidad, más responsabilidad y mucho empeño para alcanzar unas normas de calidad y unos plazos de entrega cada vez más estrictos en una industria de alta tecnología y sumamente competitiva. De un extremo a otro de este sector se percibía la importancia de ofrecer productos y servicios de calidad; la dimensión humana era la clave de un porvenir próspero. Una cuestión sobresaliente de la Reunión fue la de dilucidar qué podría ofrecer la industria siderúrgica al trabajador del siglo XXI. El Presidente aludió a los temas que debía examinar la Reunión, a saber, la evolución de las prácticas de trabajo y la incidencia de éstas en la formación y en la organización del trabajo; los elevados costos sociales de una competencia más enconada y las presiones del medio ambiente. ¿Cómo se abordaban estas cuestiones? ¿Se habían establecido ya los dispositivos apropiados para ello? ¿Qué podría aprenderse de las experiencias ajenas? ¿Cuáles eran los cometidos de los empleadores, de las organizaciones de trabajadores y de la OIT? Estas cuestiones iban a polarizar los debates.

En su alocución inaugural a los participantes, el Sr. K. Tapiola, Director General Adjunto de la Oficina Internacional del Trabajo, recapituló la larga historia de las actividades de la OIT relacionadas con la industria siderúrgica, y recalcó la importancia que conserva la industria siderúrgica como gran motor del crecimiento económico. El aumento del consumo de acero que se prolongará en el nuevo milenio debería reabsorber el exceso de potencial y estimular nuevas inversiones en beneficio de la industria y de su fuerza de trabajo. Pese a haber culminado ya la reestructuración masiva de la industria siderúrgica en los países occidentales, no se descarta la contracción adicional de la mano de obra en otras regiones, en particular en Europa central y oriental, en la antigua Unión Soviética y en China. Amén de ser menos numerosa, la fuerza de trabajo de la industria siderúrgica se adapta de otra manera a los cambios registrados en este sector, que no se ha mundializado tan deprisa como otros sectores a causa de la inversión de capital existente, sumada a la reserva de capacidad, a las economías de escala y, en muchos países, a la propiedad o el control de la industria por el Estado. Como este Estado reduce cada vez más su intervención abandonando progresivamente su control directo, la industria se ha ramificado, sobre todo en los mercados de rápido crecimiento. El creciente protagonismo de las miniacerías y el incremento de la producción de acero en países no pertenecientes a la OCDE han atenuado la concentración mundial de la industria, mientras que la tendencia a crear empresas mixtas la propiciaba. Convendría que los gobiernos y las organizaciones de trabajadores actúen en consecuencia para proteger, respectivamente, el interés nacional y el de los trabajadores. A este respecto, todavía cabría una mayor cooperación internacional entre las organizaciones de trabajadores. El Director General Adjunto destacó el papel de guía que desempeña la industria siderúrgica al demostrar su responsabilidad social en relación con el medio ambiente. Este factor resulta importante en el marco de la OIT, ya que una serie de restricciones impuestas por razones ambientales a la producción y a la utilización de acero afectan directamente al trabajador siderúrgico y a su empleador. Las dificultades experimentadas en el medio ambiente en general se derivan a menudo del medio ambiente de trabajo y, en muchos casos, podrían haberse subsanado e incluso soslayado entonces. El orador hizo referencia al empeño impresionante de esta industria por disminuir el volumen de residuos y aumentar su regeneración. Las empresas y los trabajadores siderúrgicos, así como sus organizaciones, deberían reconocer tanto las oportunidades como la férrea disciplina que presupone un mercado siderúrgico mundial cada vez más competitivo. Sólo entonces podrá una industria siderúrgica moderna y sólida dominar el siglo XXI. Para conservar en esta industria unos puestos de trabajo bien remunerados y crear más empleo, las empresas necesitan una fuerza de trabajo más flexible y más competitiva desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo. Los resultados de esta Reunión deberían arrojar cierta luz sobre el mejor modo de conseguir y mantener una fuerza de trabajo competente, flexible y motivada en una industria dinámica y rentable. El Director General Adjunto concluyó su alocución señalando a la atención de la Reunión varias actividades de la OIT relacionadas con lo expuesto, y entre ellas una serie de programas especiales sobre las relaciones laborales, la capacitación y la mundialización, y la especial insistencia de la OIT en la necesidad de propugnar el cumplimiento de las normas de trabajo «esenciales», que regulan la libertad sindical y el derecho a la negociación colectiva; la prohibición del trabajo forzoso; la igualdad de oportunidades y de trato, y la eliminación del trabajo infantil. Estas normas esenciales deberían tenerse presentes a la hora de intercambiar opiniones sobre los sectores del hierro y del acero, al igual que en otros sectores.

Parte 1. Examen del punto inscrito en el orden del día

Informe del debate(2) 

Introducción
1. La Reunión procedió al examen del punto inscrito en su orden del día. De conformidad con lo dispuesto en el artículo 7 del Reglamento de las reuniones sectoriales, presidió los debates el Sr. Narad (India), Vicepresidente gubernamental.
2. El portavoz del Grupo de los Empleadores fue el Sr. Sterling, y el del Grupo de los Trabajadores el Sr. Brookman.
3. La Reunión celebró cinco sesiones bajo la presidencia del Sr. Narad.

Composición del Grupo de Trabajo
4. En su quinta sesión plenaria, y en virtud del párrafo 2 del artículo 13 del Reglamento, la Reunión constituyó un Grupo de Trabajo para que redactara un proyecto de conclusiones reflejo de las opiniones expresadas en el curso de la discusión del informe presentado a la Reunión. El Grupo de Trabajo, presidido por el Vicepresidente gubernamental, se compuso de los miembros siguientes:

Miembros gubernamentales
Canadá: Sr. Saunders
Francia: Sra. Ory
India: Sr. Narad
Reino Unido: Sr. McCann

Miembros empleadores
Sr. Falchero
Sr. Senn
Sr. Sterling
Sr. Wagner

Miembros trabajadores
Sr. Barcikowski
Sr. Brookman
Sr. Nhlapo
Sr. Olthuis

Presentación del Informe y discusión general
5. El Secretario General Adjunto presentó brevemente el informe preparado para la Reunión y mediante el cual se pretendía alcanzar los dos objetivos siguientes: fundamentar un debate animado sobre los once puntos propuestos para la discusión en la Reunión y ofrecer una provechosa fuente de información para los interesados en esta industria. El informe constaba de tres partes: en primer lugar, una presentación general del sector, en la que se destacaban con una perspectiva mundial, regional y nacional los acontecimientos más recientes referentes a la producción, el consumo, el comercio y la tecnología, así como las recientes tendencias registradas en materia de privatización y de empleo. La segunda parte del informe se centraba en temas relacionados con el título de la Reunión, es decir, la competitividad y la productividad, la gestión de los recursos humanos, las relaciones obreropatronales y la gestión medioambiental. Al elaborarse el informe, además de la investigación y de las visitas efectuadas se había encargado la preparación de nueve estudios monográficos para que se tuviesen presentes la diversidad de la industria y los diferentes criterios adoptados para estudiar las dificultades similares planteadas en regiones y en países distintos. Como en el informe no pudo ofrecerse una visión panorámica del tema de la Reunión, el orador expresó la esperanza de que durante esta última se presentaran más ejemplos.

6. El portavoz del Grupo de los Empleadores encomió el informe y aplaudió su planteamiento de partida, consistente en ilustrar las tendencias y los problemas con ejemplos extraídos de diferentes países. Los trabajadores, los gobiernos y los empleadores debían desenvolverse en un mundo globalizado y competitivo, en el que los costos de la mano de obra representaban un factor importante de competitividad, sin olvidar la competencia que representaban los materiales sucedáneos. Era importante que la Reunión centrase su atención en la manera de paliar los inconvenientes de la competencia existentes en esta industria entre los trabajadores sindicados y los no sindicados. Destacaban dos cuestiones relacionadas con la competencia como consecuencia de la mundialización: las estrategias de productividad y de compensación. El orador se mostró satisfecho del estudio que en el informe se había dedicado al trabajo de equipo y a la formación polivalente. Recalcó que la formación debía ampliarse de suerte que abarcara la evolución del comportamiento, necesaria para cambiar la mentalidad de los trabajadores y los empleadores con miras a la solución de las dificultades que plantea la competencia en el mercado. Se necesitaba un cambio, tanto para los trabajadores actuales como para los nuevos que estuvieran por incorporarse a la fuerza de trabajo. Este sector de actividad debía estudiar y aplicar nuevas estrategias en materia de recursos humanos, como por ejemplo tipos variables de compensación para afrontar estas dificultades. En el informe se había señalado la disminución mundial de la proporción de trabajadores cualificados y experimentados en esta industria, lo que ponía de manifiesto la necesidad de sustituir a la fuerza de trabajo envejecida por nuevos trabajadores dotados de nuevas calificaciones. Era preciso reconocer y superar la resistencia al cambio. La industria estaba compitiendo en el mercado de trabajo con empresas de menores dimensiones e industrias de alta tecnología que quienes buscaban empleo podían considerar más apropiadas. La formación y la readaptación en seguridad e higiene resultaban esenciales para la industria, dados los cambios registrados en la tecnología y en el lugar de trabajo.

7. El portavoz de los trabajadores subrayó la importancia que los sindicatos concedían a esta Reunión, que brindaba una oportunidad excepcional de lograr una amplia comprensión de los problemas de la industria siderúrgica. Si bien las perspectivas de la industria a plazo medio eran favorables, las acerías de los países de Europa central y oriental seguirían teniendo dificultades durante algunos años (como las tendrían asimismo las acerías de los países en desarrollo que emplean tecnologías anticuadas). Toda nueva medida de reestructuración y racionalización que fuera inevitable en estos casos debía acompañarse con políticas de redistribución de la fuerza de trabajo cesada en empleos alternativos y ofrecer medios de capacitación para la adquisición de nuevas calificaciones. Las grandes acerías de ciclo integral, a pesar de los inconvenientes que presentaban en términos de costo respecto de las minifactorías que funcionaban con hornos de arco eléctrico, continuarían desempeñando un papel esencial en un futuro próximo. Los cambios previstos en la oferta y la demanda podían elevar los precios del acero, si bien subsistían riesgos de dumping que requerían una acción concertada a escala internacional por medio de acuerdos multilaterales. Debía privilegiarse un comercio justo frente al librecambismo, que a menudo no es ni libre ni justo. El empeño actual por mejorar la eficacia y la competitividad redundaba las más de las veces en una merma de los salarios de los trabajadores y de otras prestaciones. El consiguiente «éxito» entrañaba un aumento salarial y, para el personal directivo, mayores opciones de compra de acciones. La privatización era un factor coadyuvante que, junto con el fortalecimiento de la mundialización, había contribuido a la concentración del poder económico en manos de codiciosas empresas. Una de las graves consecuencias que se derivaban de la mundialización y de la constitución de empresas mixtas era la denegación de los derechos fundamentales de los trabajadores. Los trabajadores no sindicados quedaban más expuestos a una disminución salarial considerable cuando se reducía la actividad de la empresa. También tenían menos posibilidades de acogerse a regímenes satisfactorios de licencias de enfermedad remuneradas, de prestaciones de jubilación y de defensa jurídica independiente. En sus relaciones con el empleador, corrían el riesgo de encontrarse en desventaja. El recurso cada vez más frecuente a la subcontratación era otra cuestión que preocupaba a las organizaciones de trabajadores. Al pagar salarios inferiores y emplear a menos trabajadores, los contratistas amenazaban la viabilidad de la industria a largo plazo. Si bien de momento podían aprovechar la reserva de trabajadores cualificados y desempleados, ¿cómo alcanzarían a sufragar los gastos de formación necesarios cuando dicha reserva se agotara? Amenazaba pues la aparición de una fuerza de trabajo contratada a diversos niveles, en la que los salarios más altos de los trabajadores de plantilla se pagarían con merma de salarios inferiores y de la seguridad del empleo para los trabajadores subcontratados. Para que la OIT fomentara la armonización de las condiciones de trabajo en la industria del acero habían de aplicarse dos principios concretos: debía reconocerse la sindicación como derecho universal, y las relaciones de trabajo debían orientarse hacia una armonización «ascendente» basada principalmente en una distribución equitativa de los frutos del valor añadido en aras de un crecimiento económico sostenible. Finalmente, el portavoz de los trabajadores se hizo eco de la decepción de su Grupo respecto a algunos aspectos del informe presentado a la Reunión, cuya información era en parte desfasada y no aludía en absoluto a la cuestión de las diferencias de trato entre hombres y mujeres. Además, el informe favorecía el punto de vista de los empleadores, en especial respecto a la afiliación sindical y a los esfuerzos destinados a socavar el papel desempeñado por los sindicatos. Debería haberse hablado más de los efectos de la mundialización y de la formación y su financiación. La estructuración actual de la fuerza de trabajo en grupos de edades y la tendencia a recurrir a la subcontratación también debían considerarse con mayor detenimiento, considerando su incidencia en términos de despidos y de capacitación, así como la amenaza que constituía la escasez inminente de trabajadores cualificados.

8. Un representante del Instituto Internacional del Hierro y del Acero (IISI) esbozó algunos aspectos de las actividades del Instituto que podían presentar interés para la Reunión. Señaló que los 52 países en los que trabajan los miembros del Instituto representan más del 70 por ciento de la producción mundial de acero. El IISI proporcionaba hoy el marco administrativo de un consorcio de 35 empresas siderúrgicas que elaboraba una «carrocería de acero ultra ligero» para la producción de un automóvil un 30 por ciento más liviano que los modelos existentes, sin menoscabo de su seguridad. En 1997, el Instituto organizó en Estocolmo, conjuntamente con el PNUMA, una conferencia sobre «El acero y el medio ambiente». En un informe preparado conjuntamente por el PNUMA y el IISI, y publicado con ocasión de esta conferencia, se ofrecía una reseña detallada de las cuestiones ambientales con las que se enfrentaba la industria del acero. La continua necesidad de producir acero mediante la fundición de mineral de hierro significaba que cada tonelada de acero producida en una acería de ciclo integral generaba casi dos toneladas de dióxido de carbono. Sin embargo, el IISI estimaba que no debía exagerarse la importancia del calentamiento general del planeta a expensas de otros problemas ambientales abordados con base en unos criterios científicos más sólidos. Más en particular, la imposición de un «tributo sobre el carbono» presente en los combustibles utilizados no era la solución acertada para atajar este problema, ya que entrañaba el peligro de desplazar la producción hacia productores menos eficaces y causar un aumento de las emisiones de dióxido de carbono. La política del IISI consistía en promover programas voluntarios para reducir el consumo de energía en la industria del acero. Otras cuestiones a las que se prestaba atención eran la educación y la capacitación de directivos jóvenes y la seguridad en las acerías. El IISI estaba realizando un estudio nuevo para evaluar las mejores prácticas susceptibles de ofrecer un medio de trabajo totalmente exento de accidentes en la industria del acero. Se había organizado un foro especial para los productores mundiales de acero inoxidable, denominado Foro Internacional del Acero Inoxidable (ISSF).

Competitividad y productividad
9. El portavoz del Grupo de los Trabajadores señaló que si bien los sindicatos podían desempeñar un papel importante en la introducción del cambio tecnológico y organizativo de la industria siderúrgica, con frecuencia se les denegaba toda intervención genuina en la planificación de este cambio. En efecto, la dirección consideraba la mano de obra como un factor de producción cuyos costos debían reducirse imperativamente, justificación ésta que debía rechazarse. La productividad y la competitividad se determinaban también con arreglo a la inversión en formación y capital, pero la influencia de los trabajadores y de sus sindicatos era limitada en el primer aspecto, e incluso menor en el segundo. La única manera de lograr una auténtica seguridad del empleo estribaba en la presencia de empresas viables. Los trabajadores no debían ser los únicos en sacrificar parte de sus retribuciones para asegurar la competitividad de la empresa en el mercado mundial en beneficio de los accionistas y de la dirección. La experiencia registrada en Alemania había demostrado que la fórmula más eficaz para inculcar una cultura innovadora de productos y procesos radicaba en la participación obrera. Deberían establecerse comités mixtos integrados por la dirección y los sindicatos, encargados de estudiar el cambio tecnológico y estructural, y de aplicarlo con miras a mejorar las condiciones de trabajo y a elevar los salarios. El portavoz concluyó su intervención preguntándose qué postura adoptaba la OIT respecto a las empresas que denegaban deliberadamente a sus empleados el derecho a crear sindicatos o a sindicarse, y a los países que toleraban semejante comportamiento.

10. El portavoz del Grupo de los Empleadores señaló que el punto propuesto para la discusión se refería a «las posibilidades que ofrece la cooperación entre las organizaciones de empleadores y trabajadores a la hora de planificar y de poner en práctica los cambios tecnológicos y organizativos», y consideró que estas organizaciones no tenían función alguna que desempeñar en la planificación. El único papel común a los empleadores y los trabajadores se circunscribía al plano de la empresa o del centro de trabajo. La adopción de tecnologías nuevas y la sustitución de las actuales obedecían casi enteramente a las exigencias del cliente. Por tanto, la Reunión debía estudiar fórmulas para responder a estas últimas a fin de asegurar el futuro de la industria. Aun cuando buena parte de la industria experimentaba actualmente un período de prosperidad, no podría eludir el zarpazo que representaba la fase recesiva del ciclo. Por ello, la Reunión debía examinar la función de las diversas partes. El cometido primordial de los trabajadores respecto al cambio tecnológico y organizativo se inscribía en la fase de aplicación a nivel de empresa. El orador convino con el portavoz del Grupo de los Trabajadores en que en muchos casos no se había brindado a los trabajadores la posibilidad de participar en la puesta en práctica de las estrategias conducentes al cambio. Los empleadores consideraban que podía crearse a nivel de empresa un entorno que propiciase la concertación de los trabajadores y la dirección a fin de sugerir y aplicar los cambios tecnológicos necesarios para afrontar las dificultades futuras. Como el cambio tecnológico obedecía a la demanda de los clientes, la industria debía estar dispuesta a reaccionar con rapidez para mantener e incluso incrementar su competitividad.

11. Un miembro trabajador de los Estados Unidos declaró que toda colaboración auténtica debía basarse en la negociación y la igualdad, y no sólo en cuanto salía del «buzón de sugerencias». En la industria siderúrgica de los Estados Unidos la vinculación de las disposiciones sobre la productividad a la seguridad del empleo hacía sumamente aceptables los cambios organizativos, para los trabajadores pues al menos ofrecía a estos últimos la seguridad de no negociar para quedarse, en última instancia, sin empleo. En realidad, se trataba más de la seguridad del empleo que de la seguridad del puesto de trabajo, ya que los trabajadores desplazados por efecto del cambio tecnológico, de la reestructuración de los puestos de trabajo o de nuevos sistemas de trabajo, serían mantenidos en la fuerza de trabajo. Este tipo de programas también permitía abordar otras cuestiones, como por ejemplo las entregas puntuales o las normas de calidad.

12. Un miembro trabajador de Alemania señaló que los trabajadores siderúrgicos poseían amplios conocimientos técnicos sobre los procesos de producción. Por consiguiente, debían intervenir en pie de igualdad con los demás interlocutores sociales en las medidas encaminadas a aumentar la productividad, por lo que el orador concluía, primero, que la adopción de una estructura jerárquica más horizontal en la industria a raíz de una rápida innovación presuponía la intervención de los trabajadores en la adopción de decisiones y, en segundo lugar, que era necesario crear entre los interlocutores sociales un marco de negociación determinado por el Estado con arreglo a la legislación nacional.

13. Un miembro trabajador de la India declaró que las organizaciones de trabajadores eran conscientes de la necesidad de aumentar la competitividad en la industria siderúrgica, pero que había muchos modos de lograrlo, por ejemplo, mediante un funcionamiento eficaz de las fábricas, una utilización óptima de la capacidad y la introducción de cambios organizativos. No obstante, en la práctica, y más en particular en los países en desarrollo, la disminución de la mano de obra se había convertido en el instrumento principal para lograr este objetivo, y a menudo se utilizaba con contundencia, sin consideración por el ánimo o las condiciones de trabajo de los trabajadores que seguían en la plantilla. También cabía incrementar la productividad y competitividad mediante una disminución del cansancio físico y nervioso de los trabajadores.

14. Un miembro empleador de Alemania subrayó que la reducción de la fuerza de trabajo era inevitable, al menos en los países industrializados. El aumento de la productividad obligaba a reestructurar al personal y adoptar nuevas formas de organización, que entrañaran mayor participación de los trabajadores, sin recurrir a soluciones rígidas.

15. Un miembro empleador de la India señaló que se coincidía por unanimidad respecto a la dimensión y al sentido de la evolución mundial y a sus efectos probables en la industria. Esta debía determinar qué tecnologías convenía adoptar. La ventaja competitiva se relacionaba con la utilización óptima de todos los recursos, incluidos los humanos. Además, la productividad podía incrementarse mediante la adopción de normas de rendimiento acordadas.

16. El portavoz del Grupo de los Trabajadores expresó su decepción al oír que los empleadores no consideraban que correspondiese función alguna a las organizaciones de trabajadores en la planificación y la aplicación de los cambios tecnológicos y organizativos. También se mostró defraudado por la separación implícita establecida entre «los trabajadores» y «la dirección» en la declaración de los empleadores.

Gestión de los recursos humanos
17. El portavoz del Grupo de los Empleadores señaló que había un solapamiento entre el segundo y tercer punto para la discusión. Como se había recalcado anteriormente, el Grupo reconocía la necesidad de que se procediera a analizar la gestión de los recursos humanos. Como la mano de obra de esta industria experimentaba un envejecimiento, resultaba necesario capacitar a los nuevos trabajadores, estuvieran o no sindicados. El Grupo de los Empleadores consideraba esencial que se hallase la manera de colaborar con las organizaciones de trabajadores para hacer evolucionar la cultura de los trabajadores de la industria en el sentido de que éstos aceptasen el cambio y reconociesen la necesidad de un desarrollo continuo. Era indispensable elaborar una estrategia de contratación más eficaz, en la que se tomase en consideración no sólo lo exigido de inmediato a la fuerza de trabajo, sino también quién sería apto para realizar el trabajo más adelante. Convendría precisar las necesidades de formación para el futuro para permitir a las empresas mantener su competitividad y, así, seguir proporcionando puestos de trabajo. Para permanecer competitivos, los empleadores debían reconsiderar el modo de hacer negocios, y los trabajadores cómo percibían estos últimos. Sería preciso idear métodos de colaboración estrecha para propiciar la creación y la aceptación de una cultura de cambio.

18. El portavoz del Grupo de los Trabajadores declaró que la «gestión de los recursos humanos» debía definirse antes de juzgarse sus ventajas o sus inconvenientes. Para muchos empleadores/directores, la gestión de los recursos humanos no pasaba de ser una mera estrategia encaminada a reducir los costos, sin miramiento alguno por el bienestar de los empleados o, desde luego, por la propia empresa. La gestión de los recursos humanos solía ser asimismo el instrumento con el cual la dirección, mediante un individualismo consolidado, trataba de socavar los valores colectivos que encarnaba el sindicalismo. Resultaba pues necesario que las empresas adoptaran una estructura de gestión más horizontal y establecieran unas relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuos, a fin de combinar los intereses de la dirección con los de los trabajadores para lograr los mejores resultados. La determinación de las futuras necesidades de mano de obra debía formar parte integrante de la planificación y ser objeto de examen en el seno del comité conjunto anteriormente propuesto.

19. Un representante del Gobierno de Alemania afirmó que la colaboración social estaba bien arraigada en su país y había contribuido a dirimir muchos conflictos. En particular, había arrojado resultados aceptables con respecto al despido de los trabajadores de más edad de la industria siderúrgica, aunque también había entrañado enormes costos y sacrificios tanto para los trabajadores como para los empleadores. El modelo alemán de relaciones sociales podía recomendarse a otros países.

20. Un miembro empleador del Reino Unido puso de relieve algunas cuestiones que consideraba capitales para el futuro de la industria, ya que, sin lugar a duda, el número de trabajadores empleados en ella seguiría disminuyendo habida cuenta de la evolución tecnológica y la modificación constante de la organización del trabajo. Los gobiernos, los empleadores y las organizaciones de trabajadores debían tener en consideración la pirámide de edades y velar por que los trabajadores jóvenes que se contrataran adquirieran un grado de aptitud adecuado. Era preciso reconsiderar los requisitos futuros en materia de competencias y de calificación, teniendo en cuenta la rápida evolución de la industria. Esta, a su vez, debía velar activamente por que los empleados actuales y futuros estuvieran motivados para mantener el dinamismo y la competitividad del sector. Convenía sustituir los antiguos modelos de contratos de trabajo por otros nuevos, adaptados a la situación y reflejo de los requisitos mencionados por el orador.

21. Un miembro trabajador de Australia recalcó la necesidad de una auténtica colaboración para lograr el «cambio de cultura» a que se había referido el portavoz de los empleadores. En Australia, los trabajadores habían sido objeto de tantos cambios considerables que se habían vuelto escépticos ante lo que consideraban como nuevos caprichos de la dirección. La experiencia derivada de una serie de encuestas efectuadas en dicho país evidenciaba que las empresas que habían introducido cambios mediante programas de auténtica coparticipación de los trabajadores y sus sindicatos habían incrementado su productividad, contrariamente a otras empresas que, sin aceptar interlocutor sindical, imponían sus cambios.

Contratación, empleo y capacitación
22. El portavoz del Grupo de los Trabajadores reconoció que la seguridad del empleo estaba vinculada a la viabilidad de la empresa, lo cual precisamente requería continuidad en la política de empleo, por ejemplo mediante la transmisión a los trabajadores jóvenes de las calificaciones adquiridas por los de más antigüedad. La reestructuración pasada de la industria había conducido principalmente al cese de los trabajadores de más edad. La baja tasa de contratación era un factor añadido que concentraba la mayor parte de la fuerza de trabajo en un grupo de edades restringido, lo cual crearía problemas para el futuro. Debían concertarse acuerdos con garantías de capacitación y readaptación profesional para los trabajadores expuestos a un cese por exceso de personal. Asimismo, debía incitarse a los nuevos trabajadores a adquirir calificaciones adicionales durante su empleo, a cambio de una compensación. Para ello era preciso apoyarse en un programa de formación profesional negociado que permitiera la adquisición de calificaciones reconocidas a nivel nacional e incluso internacional, y perspectivas de carrera claramente definidas. Cuando las empresas ya no pudieran dispensar esta formación, debían encargarse de ello, en el empleo o fuera de él, organizaciones acreditadas por el Estado. Convenía animar a las empresas a dotar a sus trabajadores de más edad con calificaciones informáticas que éstos pudieran asimilar sin dificultad. Incluso, si se disponía de fondos para formar al personal directivo de más edad, ¿por qué no habían de habilitarse recursos para financiar la capacitación de los trabajadores de más edad? Toda estrategia que hiciera caso omiso de la experiencia y los conocimientos de los trabajadores de más edad era desacertada. Como muchas de las calificaciones eran específicas de la industria del acero, cabía establecer una lista de las aptitudes necesarias u oportunas atendiendo a la evolución probable de la industria y a las necesidades de los trabajadores de plantilla. Los problemas experimentados en Europa central y oriental en muchas actividades siderúrgicas aumentaban la inseguridad del empleo y acentuaban la pérdida de calificaciones de la fuerza de trabajo.

23. El portavoz del Grupo de los Empleadores recalcó, al igual que el Grupo de los Trabajadores, la importancia que revestía la viabilidad de la industria. Convenía que en todos los planos los establecimientos docentes ayudasen a los jóvenes a adquirir calificaciones desde una edad temprana en el ciclo de la enseñanza para que los nuevos empleados ya tuviesen el nivel de calificación necesario. Cierto era que mucho podía hacerse antes de la contratación. También era importante la readaptación profesional de los trabajadores ocupados que, pese a su reticencia frecuente a convencerse de la necesidad del cambio, debían aceptar los medios necesarios para adaptarse a él. Los empleadores no querían desprenderse de unos trabajadores que con los años habían adquirido una experiencia y unos conocimientos sumamente valiosos; por ello era imprescindible convencerlos de las ventajas que ofrecía la formación. Al propio tiempo, los trabajadores que ingresaban en la industria debían poseer el nivel de calificación necesario y tener acceso a oportunidades adecuadas de formación en el empleo. Convenía animar a los sistemas de enseñanza a prestar atención en sus programas a las distintas industrias, a fin de comprender mejor las necesidades básicas de sus nuevos trabajadores. El Grupo de los Empleadores no coincidía en que fuera necesario subordinar sistemáticamente la retribución a la formación.

24. Un representante del Gobierno del Canadá declaró que los gobiernos tenían un interés vital en que la reducción de la fuerza de trabajo se efectuara de forma ordenada, sobre la base de una planificación cuidadosa. En este proceso, convenía valorar con acierto las necesidades de los trabajadores a fin de atenderlas. En el Canadá, esta tarea se había confiado a una asociación bipartita, el Canadian Steel Trade and Employment Congress (Congreso para la Industria del Acero y el Empleo), que había conseguido algunos resultados notables y se consideraba como un modelo digno de ser imitado.

25. Un representante del Gobierno de la República de Corea declaró que el rápido desarrollo industrial de su país se había iniciado en el decenio de 1970, con la creación de industrias químicas y otras industrias pesadas. El cambio tecnológico, especialmente rápido en el decenio de 1990, había impulsado amplias mutaciones en los métodos de producción y en las relaciones de trabajo. La necesidad de trabajadores polivalentes en la siderurgia había convertido la contratación y la formación en factores principales del desarrollo de los recursos humanos. Como la legislación de Corea impedía todo despido colectivo, en este país no se habían registrado ceses masivos. La fuerza de trabajo se reestructuraba más bien por vía de la reducción natural. El orador citó la escuela técnica superior de la POSCO como buen ejemplo de adhesión al principio de una formación adecuada antes del empleo.

26. Un miembro empleador informó a la Reunión de que en su país, Alemania, se había instaurado un sistema bifásico de formación en las empresas, por el que se impartían primero una formación práctica en el seno de la propia empresa, y luego una capacitación en un establecimiento de enseñanza. Era esencial que los trabajadores «aprendieran a aprender», lo cual era importante en todo programa de capacitación. Convenía considerar y elaborar programas de formación de manera concreta. En Alemania, cuando se necesitaba una calificación específica en un empleo determinado y cuando ésta se adquiría por medio de una capacitación, se pagaba una indemnización por este concepto. Sin embargo, no se procedía de la misma manera en el caso de los trabajadores dotados de calificaciones superfluas para el trabajo que se le pedía.

27. Una representante del Gobierno de Francia habló de las turbulencias que habían azotado la industria de su país, donde en dos decenios el empleo se había reducido en dos terceras partes. Se refirió de nuevo a la peculiar pirámide de edades que caracterizaba a la industria y había requerido una adaptación cuidadosa y específica de los programas de capacitación, más en particular a nivel empresarial. Había de reconocerse en particular que los nuevos trabajadores estaban mejor preparados para la informática que los de más edad. El Estado tenía un papel específico que desempeñar en la formación mediante la enseñanza general, si bien era importante que los empleadores y los representantes de los trabajadores evaluaran las necesidades del sector en materia de educación.

28. Un miembro trabajador de los Estados Unidos indicó que podían aplicarse varios criterios innovadores en materia de formación y de progresión profesional. Mencionó a título de ejemplo el «Institute for Career Development» de los Estados Unidos, en que participaban voluntariamente los trabajadores de trece empresas en 53 unidades de producción. Los cursos se concebían y se dirigían sobre una base autónoma y comprendían formación general y profesional, incluso en el ámbito de la informática. El hecho de que una proporción considerable y cada vez mayor de trabajadores de estas empresas se matriculara voluntariamente en estos cursos demostraba que éstos eran eficaces. La formación se impartía tanto a los trabajadores de plantilla como a los principiantes.

29. Un representante del Gobierno de China informó a la Reunión de la ratificación reciente por su país del Convenio sobre la política del empleo, 1964 (núm. 122). Esta ratificación debía ayudar a la industria siderúrgica a aplicar políticas nacionales de empleo y abordar así los problemas que planteaba la escasez de productividad y el exceso de trabajadores. Se habían elaborado varias políticas con ese fin (en materia de reorganización, diversificación y readaptación de los trabajadores activos, y creación de centros de empleo). También se incitaba a las empresas a abrir sucursales para generar empleo y asumir algunas responsabilidades con respecto al exceso de personal.

30. Un representante del Gobierno del Reino Unido expuso brevemente la política de formación aplicada en su país. Hasta fechas recientes, la capacitación incumbía a los empleadores en un contexto determinado por el Estado. Desde 1986, se había puesto mucho empeño en fijar unas normas de competencia profesional. Se estimaba que aproximadamente cuatro millones de educandos estaban actualmente matriculados en estos cursos y que un millón de personas habían obtenido ya un título nacional de calificación profesional. La recesión del decenio de 1980 había entrañado una disminución del número de aprendices y había obligado al Estado a conceder créditos a las industrias para que organizasen cursos modernos de aprendizaje, en particular en la industria del acero. Este año se habían creado organizaciones nacionales de formación encargadas de determinar las necesidades futuras de las industrias en materia de educación y de formación; entre estas industrias destacaban las del hierro y el acero. La colaboración entre las empresas y las instituciones de enseñanza seguiría representando un aspecto importante de la capacitación profesional en el Reino Unido, al tiempo que facilitaría el ajuste entre la demanda y la oferta de calificaciones.

31. Volviendo al cuarto punto para la discusión, el portavoz del Grupo de los Empleadores declaró que para atender las necesidades de formación y readaptación de los trabajadores siderúrgicos, debían asignarse unas funciones diferenciadas a los gobiernos, los empleadores y los trabajadores. Como se había resaltado, los gobiernos tenían un papel capital que desempeñar en la educación de los jóvenes y en la tarea de asegurar que éstos aprendieran a contar y a leer, adquiriesen dotes para relacionarse socialmente, lo cual les prepararía para trabajar en equipo, y consiguiesen las actitudes y las aptitudes que les permitieran seguir adquiriendo calificaciones. Los empleadores y los trabajadores podrían ayudar a los gobiernos a definir las necesidades en materia de educación para la fuerza de trabajo del futuro. Las responsabilidades en materia de formación recaían no obstante y principalmente en los empleadores y los trabajadores, aunque no se excluía cierta ayuda de los gobiernos. Como la reestructuración significaba mayor viabilidad y competitividad, los programas de formación debían basarse en un análisis de las necesidades de la empresa y del lugar de trabajo, considerando temas como la distribución de la fuerza de trabajo por edades. La formación debía destinarse tanto a los trabajadores actuales como a los nuevos, además de basarse en un concepto de aprendizaje durante toda la vida, entendido como un empeño constante por mejorar y adaptar las aptitudes de los empleados. Este concepto era esencial para la industria y era preciso que tanto los empleadores como los trabajadores fomentaran esta actitud. En su duodécima reunión celebrada en 1992, la Comisión del Hierro y del Acero de la OIT había adoptado por unanimidad una serie de acertadas conclusiones sobre la formación, centradas principalmente en la reestructuración y considerando el cometido de los diversos interlocutores. Las conclusiones núm. 97 resultaban especialmente pertinentes, si bien había llegado el momento de reconsiderarlas con miras a su reafirmación.

32. El portavoz del Grupo de los Trabajadores explicó con detenimiento la función que en la formación de los trabajadores siderúrgicos desempeñaban respectivamente los sindicatos, los empleadores y el Estado. Los sindicatos debían participar en la concepción, la ejecución y la evaluación de los programas de formación y readaptación para que éstos se adecuaran a los puestos de trabajo de que se tratase. Los gobiernos debían adoptar una política industrial basada en la evolución previsible de la industria. Además, era responsabilidad del Estado costear programas de formación, con arreglo a una estructura de calificaciones homologada a nivel nacional y, de ser posible, internacional. Los empleadores debían fomentar la creación de esta estructura y comprometerse asimismo a crear un consejo tripartito para la industria. El orador hizo referencia al crítico estado en que se hallaba la formación en algunos países en transición hacia una economía de mercado, donde incluso se habían producido despidos masivos por exceso de personal. El Grupo de los Trabajadores apoyó de buen grado las opiniones expresadas con respecto a la validación de las conclusiones núm. 97 de la Comisión del Hierro y del Acero.

33. Un representante del Gobierno del Canadá, haciendo uso de la palabra en nombre del Grupo Gubernamental, abordó a grandes rasgos el tema de la readaptación profesional de los trabajadores de más edad. Debían aprovecharse las oportunidades en este ámbito a fin de evitar a estos trabajadores ser despedidos, lo cual podría tener graves repercusiones sociales dada su dificultad para encontrar otros empleos. Este empeño debía formar parte integrante de las estrategias de recursos humanos de la industria siderúrgica.

34. Un miembro trabajador de la India señaló que si bien su país contaba con una extensa red de institutos de formación, la mayoría de las instalaciones destinadas a estos efectos estaban insuficientemente equipadas como para permitir la enseñanza de las calificaciones, sobre todo las múltiples, necesarias en la industria siderúrgica moderna. El orador esperaba que la OIT prestase asistencia al respecto en dicha región.

35. Un miembro trabajador de Alemania señaló que la formación podría impartirse durante las horas de trabajo y adaptarse a los ciclos de producción. Debía ser éste un proceso continuo y condicionado principalmente por la calidad y no sólo por la cantidad, sin olvidar las aptitudes especializadas y de carácter social. Junto con la protección del medio ambiente, la seguridad y la salud en el trabajo también debían formar parte de los planes de formación.

36. Un representante del Gobierno de Venezuela relató la experiencia de su país en materia de reestructuración, la cual había redundado en una franca disminución del personal. El Estado había creado un fondo para fomentar el empleo y un plan encaminado a determinar las calificaciones de los trabajadores y a elaborar el perfil de los puestos de trabajo. A continuación, procedió a adecuar la oferta de calificaciones a la demanda del mercado, lo cual permitió definir e impartir la formación pertinente. La readaptación se organizó sobre un período de un año y los trabajadores recibieron unas subvenciones que ascendían al 70 por ciento de sus retribuciones. El acierto del programa de readaptación y reinserción se atribuyó en buena parte a la cooperación lograda entre los trabajadores y los empleadores. Con respecto a la privatización actual de la industria siderúrgica, los trabajadores sobrantes se someterían durante seis meses a una readaptación subvencionada con un 70 por ciento de la retribución correspondiente. Se tomaban en consideración los trabajadores de más edad; entre los programas concretamente destinados a ellos figuraba la formación para la creación de pequeñas empresas. Esta iniciativa había tenido una acogida favorable entre los trabajadores de más edad y los sindicatos.

37. Un miembro trabajador se refirió a la experiencia que había supuesto la privatización en Rusia. En la actualidad, el control de una gran mayoría de empresas estaba en manos de los accionistas, quienes hasta la fecha habían mostrado escaso interés por la formación y la readaptación del personal. Los directores de las empresas, pese a comprender la situación, se veían limitados en la adopción de medidas. Si bien se habían firmado convenios colectivos, el Estado, más preocupado por los problemas macroeconómicos, se portaba como un observador pasivo. El sindicato a que estaba afiliado el orador no abogaba por una protección del empleo a toda costa y aceptaba el principio según el cual los trabajadores debían ser retribuidos con arreglo a su rendimiento. Para proceder a la redistribución de la fuerza de trabajo, que era un factor necesario y esencial, se había elaborado un programa de 22 puntos.

38. Un miembro trabajador de los Estados Unidos se refirió al buen éxito de un programa completo y mixto de formación y desarrollo, destinado a impartir formación y readaptación para la consecución de calificaciones, y a prestar asesoramiento y ayuda en la búsqueda de empleo para los trabajadores despedidos y con escasas perspectivas de volver a trabajar. Este programa reunía todos los elementos del tripartismo (el apoyo al movimiento obrero y contribuciones en metálico y en especie de los empleadores, además de subvenciones de los gobiernos federal, estatales y locales).

39. Un representante del Gobierno de la República Checa declaró que el informe preparado para la Reunión estaba bien escrito y su contenido era equilibrado, al tiempo que brindaba una buena oportunidad para el debate. Al no tratar éste directamente de la situación prevaleciente en la República Checa, el orador facilitó cierta información actual al respecto. En 1990, este país inició un programa de reestructuración de ámbito económico, en el contexto de la transición hacia una economía de mercado. Entre 1990 y 1997, alrededor del 50 por ciento de la mano de obra había cambiado de lugar de trabajo o de empleo. El país registraba una tasa de desempleo relativamente baja, que rondaba el 3 por ciento. Respecto a las medidas activas y pasivas de las políticas de mercado de trabajo, el orador señaló que el 20 por ciento de los fondos disponibles se había dedicado a políticas activas como eran la formación y la readaptación profesional. El Estado subvencionaba a los empleadores para costear la formación atendiendo a las necesidades futuras. Como señaló el portavoz del Grupo de los Trabajadores, la determinación de las necesidades y calificaciones futuras del mercado de trabajo solía ser una tarea ardua. Durante el período de reestructuración, los planes de desempleo no resultaban eficaces, contrariamente a las medidas concretas adoptadas en las regiones, que fueron más fructuosas. Se habían constituido órganos de asesoramiento tripartitos y, de hecho, podía concluirse que había sido éste un método apropiado. En una ciudad siderúrgica importante se habían consignado 3,5 millones de coronas checas para financiar la formación de la fuerza de trabajo afectada por la reestructuración, lo cual redundó en el mantenimiento de muchos trabajadores en sus puestos.

40. Un representante del Gobierno de la República de Corea declaró que su país concedía suma importancia al desarrollo de los recursos humanos. La legislación nacional contemplaba cuatro elementos de este desarrollo. En primer lugar se exigía a las empresas que contasen con más de 1.000 trabajadores que capacitasen a una proporción determinada de su fuerza de trabajo, principalmente a la recién ingresada. Las empresas que no impartiesen formación debían pagar una tasa especial. En segundo lugar, se procedía al perfeccionamiento de las calificaciones en las empresas donde se necesitaban nuevas especializaciones a raíz de los cambios introducidos en los métodos de producción o de las nuevas tecnologías, lo cual permitía a las empresas mantener a los trabajadores en sus puestos. Los créditos procedían del fondo de seguro de empleo. En tercer lugar, los servicios públicos de colocación impartían y administraban una formación para solicitantes de empleo desempleados, lo cual permitía adaptar la oferta a la demanda y pagar los subsidios de desempleo a quienes buscaban trabajo. En cuarto lugar, las instituciones privadas de carácter no lucrativo impartían por unos precios simbólicos una formación profesional facultativa. Este sistema de formación profesional había contribuido en gran medida al desarrollo industrial de la República de Corea desde los años sesenta. La formación profesional ya no se circunscribía pues al desarrollo de aptitudes, sino que ahora se orientaba principalmente a la adquisición de calificaciones múltiples.

41. En respuesta a la declaración del representante del Gobierno checo, un miembro trabajador señaló que, en realidad, durante la transición hacia una economía de mercado la mitad de la fuerza de trabajo del país se había visto obligada a cambiar de empleo, sin seguir curso de readaptación alguno. Se echaban en falta una política activa de mercado de trabajo y una política laboral. Hasta la fecha, la liberalización podía considerarse como un proceso anárquico y a menudo rayano en la ilegalidad. Pese a haber consignado fondos para financiar la formación, el Estado gastaba muy poco en ella.

42. Un miembro trabajador de Italia reiteró la importancia que revestía la readaptación profesional para los trabajadores cesados con el fin de ayudarles a encontrar otro empleo. Esta práctica sería preferible a la anterior, que consistía en ofrecer solamente una asistencia social en forma de subsidio de desempleo.

43. Un miembro empleador de Alemania estableció una distinción entre las responsabilidades asumidas en materia de capacitación y aquellas correspondientes a la readaptación profesional. El sistema mixto de formación vigente en su país se financiaba exclusivamente con cargo a las empresas y consistía en un ciclo de tres años de capacitación en la empresa y en un establecimiento docente. Durante este período, el educando recibía de la empresa un salario modesto y el material necesario. Hasta ahora este régimen había resultado interesante, razón por la cual las empresas estaban dispuestas a sufragar los gastos correspondientes. No se acogería favorablemente la instauración de un sistema que exigiera el pago de una contribución obligatoria para la formación y que pudiera entrañar, además, la creación de un sistema estatal burocrático y antieconómico. Por otra parte, la readaptación profesional era responsabilidad común de las empresas, de los trabajadores y de los gobiernos. Debía existir una base legislativa que reglamentara el pago de prestaciones de desempleo y los demás aspectos de la readaptación profesional. Por consiguiente, se precisaba un acuerdo tripartito y una contribución de los trabajadores a los gastos.

44. El portavoz del Grupo de los Trabajadores señaló que en dos puntos propuestos para la discusión se daba por sentado que una estructura del empleo basada en la competencia era preferible a una estructura basada en la antigüedad y, en segundo lugar, que el trabajo en equipo y la polivalencia redundaban claramente en beneficio de los trabajadores. Quizás estas suposiciones no fueran siempre certeras. El criterio de antigüedad se estableció para evitar el favoritismo, pero también se basaba en la competencia. Los sindicatos consideraban que la imposición unilateral de un sistema basado en la competencia y en una estructura más horizontal constituía otro intento de la dirección de socavar el papel de los sindicatos. Sin embargo, algunos acuerdos basados en la competencia y negociados con los sindicatos se consideraban esperanzadores. Los criterios de trabajo de equipo y de polivalencia se adoptaron para reducir la mano de obra. Por otra parte, el trabajo de equipo se acompañaba a menudo con una selección de los jefes de equipo por una dirección que apenas tenía en cuenta la experiencia y la antigüedad. Estas medidas podían socavar el estado de ánimo de los trabajadores y el espíritu de equipo. También resultaba difícil hacer compatible el recurso a una mano de obra subcontratada con la noción de trabajo de equipo. Sin embargo, la aplicación progresiva de este tipo de trabajo con una mano de obra polivalente podría conseguirse armoniosamente, siempre que se reuniesen las condiciones necesarias para ello, es decir, el desarrollo de competencias sociales y técnicas, una acción concertada para cumplir programas negociados y la adopción negociada de estructuras de clasificación basadas en la competencia. Era de lamentar que en la mayoría de los países en vías de transición no se hubiera logrado crear estas condiciones.

45. El portavoz del Grupo de los Empleadores declaró que la transición de estructuras basadas en la antigüedad a estructuras cimentadas en la competencia, el trabajo de equipo y los sistemas de especialización múltiple, se producía de una manera muy precisa. Reiteró que el mantenimiento de la viabilidad y del potencial de expansión y de creación de empleo dependía de la capacidad para satisfacer la demanda de los clientes. La industria había de atender las necesidades de sus clientes, e incluso de los clientes de sus clientes, en un mercado que se hallaba en constante evolución. Una manera de responder a esta demanda consistía en mejorar la eficacia y en incrementar la calidad. Sin embargo, convenía recalcar que la industria precisaba disponer de una mano de obra más eficiente, más productiva y más satisfecha. Para ello, era menester disponer de los medios necesarios. Algunos trabajadores, ya fueran de plantilla o recién ingresados, aspiraban a progresar y a aumentar sus calificaciones, a sabiendas de que esta mejora también redundaría en beneficio de la empresa. Era importante que los trabajadores derivaran mayor satisfacción de su empleo. Los empleadores debían ofrecer una formación cuyos resultados debían ser, sin embargo, concretos. La especialización múltiple y el trabajo de equipo tenían por objeto crear comportamientos más productivos. A este respecto cabía adoptar diferentes criterios, basados en la repartición de tareas dentro de los equipos de trabajadores o en la asignación a un trabajador de múltiples funciones que requerían calificaciones diferentes. Se reducía sistemáticamente el número de escalas jerárquicas en las organizaciones donde los equipos producían mayor cantidad con menos medios, lo cual permitía satisfacer más a la fuerza de trabajo en su empleo. Deberían reconocerse nuevas competencias atendiendo al principio de una remuneración basada en el rendimiento. Resultaba esencial una comunicación más abierta que permitiera a los trabajadores y a los empleadores determinar las competencias necesarias con el fin de atender la demanda de la clientela y averiguar si era más conveniente la contratación de nuevos trabajadores capacitados, la readaptación profesional de los trabajadores de plantilla, o cambios de actitud. Convenía abandonar el antiguo sistema de deslinde de tareas y dar paso a un sistema menos jerarquizado de participación en un trabajo de equipo. Era imprescindible evitar favoritismos a la hora de formar los equipos en aras de un trabajo eficaz. Debían reconsiderarse los métodos de retribución de suerte que se ajustasen más estrechamente al rendimiento. El sistema basado en la antigüedad se adoptó en tiempos de pleno empleo para recompensar la lealtad; ahora que se necesitaba a menos trabajadores, se precisaba a gente más cualificada, a la que había que remunerar en consecuencia. Estos dos puntos habían de ser negociados por los empleadores y los trabajadores, con cierta participación de los gobiernos en determinados ámbitos.

46. Un representante del Gobierno del Reino Unido coincidía con los empleadores respecto a este particular. En el punto propuesto para la discusión parecía presuponerse que los criterios de antigüedad y de competencia eran incompatibles. La formación resultaba inútil si no conducía a la competencia. Los gobiernos sólo podían ofrecer el contexto adecuado para permitir el logro de este objetivo. La experiencia del Reino Unido en materia de desarrollo de competencias abarcaba un período de diez años y el método mencionado por el representante del Gobierno de Venezuela era muy oportuno, al ser análogo al que se había adoptado en el Reino Unido. Sin embargo, incumbía a los empleadores definir lo que se pedía a la fuerza de trabajo y correspondía a los sindicatos velar por la equidad.

47. Un miembro trabajador de Australia subrayó que el paso de una estructura basada en la competencia a otra fundada en la antigüedad exigía un cambio de mentalidad importante. Los trabajadores de más edad que habían trabajado toda su vida en la industria eran los más expuestos a los inconvenientes de este cambio. En Australia, la situación también comprendía una dimensión étnica, puesto que la industria del hierro y el acero había funcionado gracias a olas sucesivas de inmigrantes, que habían contribuido al desarrollo de la industria, pero que ahora estaban expuestos a perder su trabajo. Sus perspectivas de empleo nuevo eran incluso menores que las de la mayoría de los demás trabajadores de edad porque no dominaban el inglés. Precisaban asistencia de los empresarios que habían aprovechado su trabajo.

48. Un miembro trabajador del Canadá aludió a la cuestión del trabajo en régimen de subcontratación, mencionada en el informe. Varios de los problemas planteados interesaban a la fuerza de trabajo de la industria del acero. ¿Cómo se podía aspirar a tener una mano de obra muy motivada cuando ésta había de trabajar junto con trabajadores menos remunerados? ¿Cómo podía promoverse el espíritu de equipo si los trabajadores de plantilla de la industria habían de colaborar con trabajadores procedentes del exterior? ¿Cómo podían fiscalizarse las condiciones de seguridad y salud en el trabajo en semejantes condiciones? ¿Acaso no se menoscabarían así las ventajas que ofrecía la afiliación sindical? ¿Cómo podrían las mujeres y los representantes de las minorías ingresar en la fuerza de trabajo si la subcontratación se convertía en una constante? Todas estas reservas denotaban ciertamente la necesidad de una protección contra una subcontratación excesiva.

49. Un miembro trabajador de Alemania señaló que había llegado el momento de renunciar a las viejas prácticas. Los empresarios podían considerarse como «clientes» de la fuerza de trabajo y debían dirigir la reorganización de la industria. La adopción de estructuras más indiferenciadas serviría los intereses de todas las partes siempre que circulara una información suficiente y clara. Las necesidades en materia de calificación habían de planificarse con cuidado y atenderse, razón por la cual resultaba necesario conseguir un consenso nacional reflejado especialmente en acuerdos bilaterales entre empleadores y trabajadores. El orador también se mostró cauto respecto al tema de la subcontratación; consideraba necesario confiar nuevamente a trabajadores de plantilla algunas actividades subcontratadas para mejorar la calidad e incrementar la competitividad.

50. Un miembro trabajador de Francia se hizo eco de los fructuosos resultados conseguidos hasta la fecha gracias a la aplicación de un acuerdo nacional sobre la competencia, concertado entre los sindicatos y los empleadores. Sin querer restar a la negociación colectiva su protagonismo, se trataba en dicho acuerdo de vincular los salarios al grado de calificación de la persona y no ya a su puesto de trabajo, como sucedía en el pasado. De esta manera se ofrecía un incentivo a los trabajadores para mejorar su nivel de calificación y velar por sus propias perspectivas de ascenso profesional. Como contrapartida, era necesario poder evaluar adecuadamente las calificaciones. Este acuerdo se había concertado en 1990 y, aunque distara mucho de haberse aplicado de lleno, auguraba un futuro mejor.

51. El portavoz del Grupo de los Empleadores declaró que, habida cuenta de la discusión de un nuevo convenio sobre la subcontratación en 1997 y 1998, su Grupo no estaba todavía preparado para examinar la cuestión del trabajo en régimen de subcontratación y esperaría que se pronunciara la Conferencia.

Relaciones obreropatronales
52. El portavoz del Grupo de los Trabajadores se refirió a diversos tipos o modalidades de participación de los trabajadores/sindicatos en la cogestión de la empresa. Esta estructura bipartita adoptada en Alemania en 1952, por la que se garantizaba la obligación de los órganos de gobierno empresarial de justificar sus decisiones, había resultado sumamente útil para su país, como lo evidenciaba el alto nivel de productividad alcanzado con esta técnica administrativa. Por otra parte, el modelo británico de «directores obreros» había supuesto un beneficio tan sólo limitado para los trabajadores, porque los directores quedaban vinculados por la reserva de confidencialidad. Los comités de empresa mixtos, constituidos en Europa en las grandes empresas multinacionales, también habían demostrado escasa utilidad. Lo que se precisaba era un mecanismo de consulta y participación más estricto. En cambio, en los Estados Unidos los convenios alcanzados en las grandes empresas siderúrgicas para organizar e impartir una formación completa en materia de participación presentaban elementos positivos y encomiables, ya que apuntaban a garantizar una participación directa de los sindicatos en la adopción de todas las decisiones importantes. Una auténtica participación presuponía un respeto mutuo y el reconocimiento de las necesidades de todas las partes interesadas. El orador se refirió de nuevo a la gravedad de la situación imperante en los países en vías de transición, en los que tanto la empresa como la legislación habían suprimido en general la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa.

53. El portavoz del Grupo de los Empleadores coincidía en que la participación obrera era muy distinta de un país a otro, dentro de ellos e incluso de una empresa a otra. En general, los empleadores eran partidarios de que los trabajadores participasen en la toma de decisiones. Ahora bien, todavía estaba por determinar la forma que había de revestir esta participación, que resultaba tanto más eficaz cuanto más estrechamente vinculados se hallaban los representantes de los trabajadores al lugar de trabajo. Su forma no debía imponerse al lugar de trabajo, sino surgir espontáneamente de él. El orador declaró que en su propia empresa se habían logrado éxitos más o menos rotundos. Mucho dependía de la dirección de cada centro de trabajo, de los grupos de empleados, así como de la confianza y el respeto mutuo imperantes entre ellos. Siempre que se establecía un clima de confianza, las iniciativas arrojaban resultados positivos. En cambio, éstos lo eran mucho menos en las empresas donde reinaba una desconfianza endémica. La industria se hallaba envuelta en la competencia mundial, y los trabajadores y los empleadores habían de colaborar para sobrevivir. Era indispensable facilitar información a los trabajadores, incluso sobre su competencia y sobre los resultados obtenidos para averiguar cómo la empresa funcionaba en comparación con otras. La información debía ser recíproca y fluir de los empleadores a los trabajadores y viceversa. El trabajo de equipo debía nutrirse de abajo a arriba y no lo contrario, pues así propiciaba una participación más cabal de los trabajadores en la toma de decisiones. Los equipos debían contribuir a fluidificar la comunicación en todas las direcciones, a fin de aumentar la participación de los trabajadores. Convenía avivar el interés de los empleadores y de los trabajadores por esta participación y animar a los dos colectivos a fomentarla.

54. Un representante del Gobierno de China declaró que en su país la confianza en la clase trabajadora era un principio político que permitía a los trabajadores participar de diversas maneras en la toma de decisiones de la empresa. Por ejemplo, existía una asamblea de representantes de los trabajadores que debatía sobre las pautas de actuación laborales y la productividad. También existían grupos autónomos encargados de examinar el aspecto de la calidad. Cada empleado derivaba un beneficio económico que le vinculaba estrechamente al rendimiento de la empresa; se le tenía por responsable de lo que hacía y también se recompensaban sus logros.

55. Un miembro trabajador de los Estados Unidos habló detenidamente del «New Directions Programme» de la Unión de Trabajadores Americanos de la Siderurgia (United Steelworkers of America), que tenía por objeto ofrecer a los trabajadores una oportunidad sin precedentes de participar en las decisiones relativas a su bienestar y al funcionamiento de su empresa. En los acuerdos de colaboración firmados hasta la fecha se preveían los siguientes elementos: la inclusión de un representante sindical en el consejo de administración de la empresa; la participación del sindicato en las reuniones de dirección para evaluar los resultados globales de los planes de actividades; el intercambio de información por parte de la empresa, y la provisión de oportunidades de conocer los métodos eficaces de participación. Se había adoptado incluso una disposición que brindaba a los trabajadores y al sindicato la posibilidad de expresarse libremente sobre todas las decisiones referentes a la adopción de nuevas técnicas. Todo ello se había conseguido sin menoscabo de los objetivos sindicales tradicionales.

56. El portavoz del Grupo de los Empleadores recordó que en reuniones sectoriales anteriores ya se había buscado la manera de armonizar los intereses distintos, aunque conexos, de los copartícipes sociales. Además de éstos, los copartícipes sociales tenían otros intereses en común. Incumbía a los empleadores y a los trabajadores reconsiderar sus organizaciones respectivas y averiguar si estaban adecuadamente estructuradas para afrontar las dificultades que suponía el avivamiento de la competencia. La aplicación apropiada de nuevas tecnologías era importante, como igualmente lo era su armoniosa aceptación por la mano de obra. En todos los planos los copartícipes sociales debían participar en la ejecución de las diversas estrategias. Los trabajadores debían tener derecho a recibir una formación y una información apropiadas, incluidos datos sobre los resultados económicos de la empresa. Era preciso crear un entorno que propiciara una interacción entre los trabajadores y los empleadores con miras a la satisfacción de los intereses comunes, más en particular en lo referente a la competitividad de la industria frente a productos sucedáneos. En la medida de lo posible, las negociaciones y las discusiones deberían celebrarse a nivel de las unidades de producción para tener la mayor incidencia posible. Los trabajadores y los empleadores debían concebir un programa y métodos elaborados con detenimiento para manejar con acierto los factores competitivos del mercado del acero.

57. El portavoz del Grupo de los Trabajadores reiteró que un factor tan importante como era la seguridad del empleo sólo podría garantizarse en una empresa próspera. Con este fin era importante garantizar una retribución adecuada para todas las partes. Desgraciadamente, en los últimos años se habían registrado graves distorsiones en la distribución del valor añadido en términos de sueldos, dividendos y salarios. No era normal que se exigieran a los trabajadores más calificaciones, más responsabilidades y más trabajo para hacer frente a la competencia, a menudo a cambio de unas remuneraciones estancadas o incluso menguantes, mientras que el personal directivo y los accionistas cobraban pingües beneficios. La responsabilidad del Estado consistía en aplicar, con arreglo a la ley, los acuerdos negociados por la dirección y los sindicatos. Si bien estos últimos debían animar a sus afiliados a participar activamente en el cambio tecnológico y en la reorganización del trabajo, correspondía a la dirección mejorar esta organización. La industria del acero no podía vivir aislada. Compartía los problemas con que tropezaba la sociedad y debía desempeñar un papel importante en su solución.

58. Un representante del Gobierno del Canadá observó el interés de los gobiernos por la participación y la colaboración en el lugar de trabajo, que garantizaban la planificación y la aplicación conjunta de los ajustes necesarios para mitigar los costos sociales resultantes de la reestructuración.

59. Un representante del Gobierno de Francia hizo referencia a la reglamentación de las relaciones obreropatronales en Francia y en Europa, con arreglo a la cual la participación obrera a nivel de empresa era la regla general, y los problemas se abordaban normalmente de forma conjunta a ese nivel. Cuando surgían dificultades, el Estado podía verse obligado a zanjar, solución que resultaba más autoritaria y, por tanto, menos satisfactoria. En Francia, la participación obrera englobaba también programas sobre la participación de los trabajadores en los beneficios. Al respecto, los empleadores y los trabajadores debían arbitrar medidas en el marco de los comités tripartitos existentes en la empresa. Podían plantearse dificultades en las empresas de menores dimensiones, como eran las miniacerías.

60. Un representante del Gobierno de Venezuela consideró que la participación del Estado podría ser pertinente a diferentes niveles en general, y a través de comités tripartitos. Las más de las veces se planteaba la cuestión de la aplicación de las leyes del trabajo en ámbitos como la seguridad social, que incluían las pensiones, las prestaciones por desempleo, el tiempo de pausa, el alojamiento y los seguros médicos. Estos aspectos se discutían en su país en el seno de comités tripartitos y, acto seguido, se remitían al Congreso para su aprobación. Como señalara el orador anterior, la mano de obra y la dirección de la empresa tenían una responsabilidad que asumir, pero era difícil decidir sobre la base de un sistema preestablecido. Sería más conveniente apoyarse en un sistema flexible, basado en la confianza mutua entre las partes. Se lograrían resultados satisfactorios en esta esfera si hubiese mayor participación de ambos actores.

61. Un miembro trabajador de Australia, en relación con la distribución del valor añadido en la industria siderúrgica de su país, declaró que en dicho sector la productividad había aumentado de forma asombrosa en el decenio pasado. Pese a las cuantiosas pérdidas de puestos de trabajo y a los muchos cambios registrados en la organización del trabajo, los sindicatos de la industria siderúrgica habían cooperado en este proceso. Estas medidas solían hacer subir el valor de las acciones, lo cual denotaba al propio tiempo un deterioro de la distribución del valor añadido. La mundialización de la industria suponía que las instituciones financieras mundiales podían dictar sus condiciones a las empresas locales. ¿Qué postura adoptaba la OIT al respecto en una economía mundial globalizada?

62. Un miembro empleador de Australia añadió que la industria tropezaba con unas dificultades cada vez mayores en todo el mundo, razón por la cual era indispensable maximizar la cooperación con objeto de proteger el empleo en la medida de lo posible. La situación favorable prevaleciente en Australia en este ámbito era fruto de la cooperación obrera y de las importantes inversiones en capital efectuadas. El cierre de fábricas se había negociado conjuntamente y se había efectuado sobre la base de acuerdos en materia de formación, creación de puestos de trabajo y asesoramiento.

63. Un miembro trabajador de Canadá se fundó en las observaciones formuladas por el portavoz del Grupo de los Empleadores acerca de la conveniencia de inculcar una «cultura de cambio» en la industria siderúrgica. ¿Por qué habría de singularizarse la industria siderúrgica a este respecto? ¿Cómo cabía esperar que los trabajadores siderúrgicos aceptasen el cambio cuando la protección social se estaba erosionando por doquier?

64. Volviendo a las relaciones obreropatronales en una industria más mundializada, el portavoz del Grupo de los Trabajadores señaló que la progresión de la globalización exigía una cooperación más estrecha a escala internacional. Los consejos de empresa de ámbito mundial, como el creado por SKF y la Federación Internacional de Trabajadores de las Industrias Metalúrgicas, brindaban oportunidades a los representantes de los trabajadores de diferentes países para reunirse a fin de compartir información sobre temas actuales y tendencias futuras trascendentes para esta industria. Las empresas multinacionales más ilustradas podrían aplicar «códigos de conducta de las empresas multinacionales» en materia de seguridad y salud en el trabajo y de derechos sindicales. La experiencia registrada en diversos órganos tripartitos creados por la Comunidad Europea del Carbón y del Acero podría permitir estructurar un marco global que facilitase el diálogo continuo entre los interlocutores sociales. La OIT podría organizar un foro apropiado para estudiar cómo las ventajas de la cooperación de la citada Comunidad podrían hacerse extensivas a otros países.

65. El portavoz del Grupo de los Empleadores recalcó que la industria operaba en un mercado mundial, y que los empleadores y trabajadores debían estar a la vanguardia de la productividad y la calidad. Para ello bastaba con pensar a escala internacional y actuar a escala local. El diálogo con los trabajadores debía basarse en cuestiones de ámbito mundial y la información sobre la competencia a nivel mundial debía compartirse con ellos. Para sobrevivir, todos los interlocutores habían de participar con eficacia y competitividad en el marco de la competencia mundial.

66. Un representante del Gobierno de Alemania apoyó el planteamiento mencionado por el portavoz del Grupo de los Trabajadores. Se había hecho referencia a los aspectos positivos de la Comunidad Europea del Carbón y del Acero, y era de esperar que se mantuviesen los principios básicos de esta entidad comunitaria. La OIT podría participar en esta iniciativa.

67. Un miembro trabajador del Canadá señaló que el portavoz de los Empleadores había aludido a la necesidad de contar con datos de referencia relativos a salarios y a otras condiciones de trabajo en la industria siderúrgica. Sugirió que esta práctica también permitiría documentar las experiencias de los trabajadores de la industria siderúrgica en todo el mundo.

68. Un miembro trabajador de Alemania añadió que la Comunidad Europea del Carbón y del Acero se disolvería en el año 2002, según lo previsto. Por consiguiente, era importante que su labor técnica se preservase para orientar la considerable reestructuración de la industria que todavía era una asignatura pendiente. Por la misma razón, esta labor podía resultar asimismo pertinente en los países en transición. Así pues, el orador esperaba que, tras su disolución, la CECA fuese sustituida por otro órgano.

Gestión del medio ambiente
69. El portavoz del Grupo de los Empleadores observó que debía establecerse una distinción entre medio ambiente exterior y el medio ambiente de trabajo, y que la presente Reunión no era la instancia más indicada, ni la más apropiada, para deliberar sobre cuestiones relativas al medio ambiente exterior. Otros miembros empleadores abundaron en este sentido. Sin embargo, era importante que la industria del hierro y el acero se preocupara por la cuestión. La sociedad ejercía sobre las industrias unas presiones muy complejas, cuyos efectos varios grupos de intereses no siempre alcanzaban a comprender. Era muy importante valorar el ciclo de vida de los productos para garantizar su calidad, su utilización y su regeneración. En lo referente al medio ambiente de trabajo, tratábase de una cuestión que ya había examinado con detenimiento la Comisión del Hierro y el Acero en 1992; resultaba evidente que la adopción de prácticas acertadas permitiría mejorar el entorno de trabajo. Los empleadores y los trabajadores debían preocuparse juntos por el medio ambiente de trabajo, cosa que ya se hacía en su país, donde unas comisiones constituidas en el lugar de trabajo habían conseguido buenos resultados. La clave del progreso en este sentido residía en la formación y presuponía velar por que los trabajadores y los empleadores comprendieran sus responsabilidades, que se confundían a menudo. Un entorno propicio podía contribuir a una solución feliz de los problemas.

70. El portavoz del Grupo de los Trabajadores declaró que no estaba de acuerdo con que la presente Reunión no fuera un foro apropiado para considerar cuestiones relativas al medio ambiente externo. Existía un vínculo evidente entre el medio ambiente exterior y el medio ambiente de trabajo; las mejoras en el segundo repercutirían en el primero. Este vínculo significaba que, de hecho, ambas cuestiones podían considerarse en un foro como el actual. Otros miembros trabajadores abundaron en este sentido. La utilización de nuevas tecnologías siderúrgicas acentuaría la necesidad de controlar sus efectos, tanto en el medio ambiente de trabajo como en el entorno general. Respecto al primero, señaló que en varias operaciones subsecuentes de tratamiento del acero se utilizaban solventes orgánicos potencialmente peligrosos y que las acerías tenían la obligación de velar por que sus trabajadores estuvieran debidamente prevenidos y protegidos contra estos peligros. Respecto al medio ambiente exterior, el portavoz recalcó que las empresas habían de ser responsabilizadas mediante el pago de impuestos por concepto de la contaminación que causaban. Esta «prerrogativa ambiental» también debería hacerse extensiva a las empresas sucursales implantadas en el extranjero, con el fin de impedir un «dumping medioambiental». De hecho, convenía crear un sistema internacional de homologación para que la transferencia de tecnología a los países en desarrollo no menoscabara la seguridad de los trabajadores en dichos países. El orador aludió de nuevo a la situación prevaleciente en Europa central y oriental, donde resultaba difícil hacer efectiva la aplicación de la legislación relativa al medio ambiente, dada la escasez general de recursos. Todas las grandes acerías deberían establecer comisiones paritarias obreropatronales para el medio ambiente, a fin de garantizar el cumplimiento asiduo de las normas ambientales. El establecimiento de un «patrón ambiental» para la industria debería ser parte de su responsabilidad. Los sindicatos no compartían la opinión a veces expresada, con arreglo a la cual no se podía privilegiar al propio tiempo el empleo y el medio ambiente. Se disponía de tecnología para controlar los efectos perjudiciales de la producción de acero, sin por ello sacrificar la seguridad del empleo. La participación de los trabajadores en investigaciones ambientales y sociales formaba parte integrante de las obligaciones contraídas por la industria en favor de sus trabajadores y de la sociedad en general.

71. Un representante del Gobierno del Canadá recalcó que los gobiernos tenían un cometido claro en este ámbito y recordó las disposiciones de la resolución (núm. 102) sobre la protección del medio ambiente de trabajo en la industria del hierro y del acero adoptada por la Comisión del Hierro y el Acero en 1992, en la que se pedía a los gobiernos que «elaboren y apliquen normas fundadas en los mejores conocimientos científicos sobre protección del medio ambiente de trabajo en la industria del hierro y del acero...».

72. Un representante del Gobierno de China observó que la sociedad debía considerarse solidariamente responsable de proteger el medio ambiente. En China se habían adoptado reglamentos y políticas, así como un sistema de inspección para la protección del medio ambiente. Las industrias del hierro y del acero habían realizado cuantiosas inversiones en este ámbito, lo cual había permitido reducir la utilización de agentes contaminantes sin perjuicio de la producción siderúrgica, que incluso había registrado un aumento considerable. El Ministerio de Metalurgia había promulgado una «Decisión sobre el Fortalecimiento de la Protección del Medio Ambiente» encaminada a contener, para el año 2000, todas las antiguas fuentes contaminantes. El volumen total de vertidos contaminantes no debería superar el registrado en 1995. Se pedía a las empresas siderúrgicas que gastasen energías no contaminantes para rebajar el grado general de contaminación, y que crearan un programa de control de la contaminación. También debía perfeccionarse el dispositivo de supervisión y gestión encaminado a la protección del medio ambiente.

73. Un miembro trabajador de Sudáfrica, junto con otros miembros de su Grupo, apoyaron al portavoz de este último respecto de la idoneidad de la presente Reunión para deliberar sobre cuestiones ambientales. La Reunión de 1992 había sentado un precedente en la materia. También le incomodaba la opinión a veces expresada por la dirección de las empresas, según las cuales la competitividad era más importante que las cuestiones ambientales. Este parecer también se oía en países en desarrollo como el suyo.

74. Un miembro trabajador de los Estados Unidos reiteró el punto de vista manifestado por el portavoz de su Grupo respecto a la presunta imposibilidad de privilegiar a un tiempo el empleo y el medio ambiente. No cabía semejante imposibilidad, pues las empresas que estropeaban el medio ambiente acabarían sucumbiendo a las presiones de los consumidores y de los gobiernos. Además, los trabajadores tenían un interés doble en las cuestiones ambientales: eran las primeras víctimas de los efectos perjudiciales de la contaminación y eran los primeros afectados cuando sus empresas cerraban.

75. Un miembro trabajador de la India señaló que una legislación estricta promulgada en su país en los últimos años había contribuido felizmente a mejorar el medio ambiente exterior pero que, en razón de una negligencia relativa, no cabía decir otro tanto del medio ambiente de trabajo prevaleciente en las acerías. Si bien la sociedad había de protegerse contra la contaminación, también convenía proteger a los trabajadores, que eran las primeras víctimas de sus efectos.

76. Un representante del Gobierno del Reino Unido declaró que el significado de la expresión «medio ambiente» suscitaba opiniones divergentes y que, a su juicio, su respeto presuponía además la regeneración y la gestión de los desechos. En el Reino Unido, un reglamento de 1994 disponía que en 1999 los administradores de vertederos debían tener un certificado de competencia para no perder su empleo. Todavía se desconocían los efectos de esta norma en la industria del acero.

77. Un representante del Gobierno de Alemania tomó nota de las divergencias de opinión expresadas por los empleadores y los trabajadores, y se refirió al cometido de los gobiernos, consistente en conferir mayor alcance a las políticas ambientales. Cada vez más gobiernos comprendían la trascendencia de las cuestiones ambientales y adoptaban medidas al respecto. El resultado de la Cumbre de Kioto, celebrada en diciembre, revestiría importancia para la industria.

El cometido de la OIT
78. El portavoz del Grupo de los Trabajadores formuló algunas observaciones de carácter general para presentar el contenido de las propuestas que iba a someter su Grupo acerca de las actividades futuras de la OIT. La función de la OIT había consistido siempre en recalcar la importancia de los vínculos existentes entre el desarrollo social y económico; para ello, alentaba la armonización ascendente de las condiciones de vida y de trabajo mediante el reconocimiento de derechos universales para los trabajadores. En fechas recientes se había observado que la OIT se había sumado al consenso general sobre la necesidad ineludible de proceder a la desreglamentación y a la liberalización comercial y financiera para lograr el crecimiento. La publicación de la OIT Políticas de empleo en una economía mundializada (1996) abundaba en este sentido, contrariamente a los sindicatos, que no se adherían a semejantes pareceres. El desarrollo social era indispensable para lograr un crecimiento económico sostenible, y la OIT tenía un importante papel que desempeñar al respecto. A renglón seguido, el portavoz del Grupo de los Trabajadores formuló las siguientes sugerencias concretas respecto a las actividades que eventualmente podría llevar a cabo la OIT: a) la OIT debería renovar el empeño por asegurar la ratificación de los siete Convenios fundamentales de la OIT por todos los países (núms. 29, 87, 98, 100, 105, 111 y 138) con objeto de alentar la armonización hacia arriba de las condiciones de trabajo y de vida en el mundo entero; b) dada la amplia incidencia de la mundialización, la OIT debería convocar una pequeña reunión tripartita de expertos para elaborar un método de investigación que permita sentar criterios de referencia que rigiesen las condiciones y los métodos de trabajo. Para ello se debían tener plenamente en cuenta las experiencias de los trabajadores a nivel de taller y divulgar los resultados consiguientes; c) la OIT también debería dar amplia difusión a la Declaración tripartita de principios de la OIT sobre las empresas multinacionales y la política social para que estas empresas acepten ser totalmente responsables frente a sus empleados y a las comunidades en las cuales actúan; d) la OIT debería velar por el respeto de las condiciones mínimas contempladas en las normas en materia de salarios y de condiciones sociales cuando los grupos económicos de ámbito regional, como la Unión Europea, acojan a nuevos miembros.

79. El portavoz del Grupo de los Empleadores felicitó a la OIT por la nueva estructura de sus reuniones sectoriales, cuya breve duración obligaba a concentrar las labores en un programa un tanto denso. Ahora bien, el hecho de hacer mayor hincapié en las conclusiones que en las resoluciones permitía a los participantes concentrarse mejor en los temas planteados y generaba un ambiente sosegado para examinarlos. Con todo, convenía que la OIT reconsiderara la estructura de sus reuniones. Las reuniones de grupo mantenidas por separado por los empleadores, los trabajadores y los gobiernos generaban un ambiente más conflictivo, por lo cual sería preferible prever una sola reunión auténticamente tripartita, que fuera una instancia propicia para el entendimiento y el amplio intercambio de experiencias. No se debería hablar de «nosotros» por un lado, y de «ellos» por otro, sino solamente de «nosotros». Dicho esto, las reuniones sectoriales sobre el hierro y el acero resultaban sumamente valiosas, ya que brindaban la oportunidad de examinar problemas comunes y de comprender las diferencias que coexistían en esta industria en el mundo entero. Era importante que la OIT produjese información; debía cerciorarse de que los países, en particular aquellos en desarrollo, recibieran la documentación pertinente.

80. El portavoz del Grupo de los Trabajadores declaró que su Grupo también propugnaba la apertura, la transparencia, la participación y el intercambio de experiencias, y no deseaba que una Reunión tripartita como ésta se redujera a una mera «charla». Como correspondía a la OIT garantizar la democracia y unos niveles de vida adecuados, una Reunión como ésta no podía menos de desembocar en la adopción de unas conclusiones relativas a las medidas necesarias en los ámbitos que fueron objeto de los debates.

81. El portavoz del Grupo de los Empleadores declaró que no era ni mucho menos partidario de que los debates se redujesen a una «charla», sino que se limitaba a recomendar un cambio de estructura.

82. Un representante del Gobierno del Canadá señaló que los gobiernos habían acordado por consenso que la OIT debía dar prioridad a la promoción de las normas fundamentales de seguridad y salud en el trabajo. Una práctica idónea en esta esfera podría beneficiar a todas las partes. La OIT, mediante un examen de las normas fundamentales referentes a dicho aspecto, debía examinar cuestiones relativas a la industria del hierro y el acero. Asimismo, debía estudiar el concepto de norma fundamental aplicable y accesible, como había hecho respecto a otros temas.

83. El portavoz del Grupo de los Trabajadores apoyó esta propuesta y añadió que el ámbito de aplicación de estas normas debía hacerse extensivo a la industria de los metales no ferrosos.

84. Un representante empleador de Alemania declaró que ante la mundialización de la industria y la correlativa eliminación de las barreras tradicionales que la fragmentaban, las cuestiones pendientes debían considerarse con una perspectiva más amplia. En vez de examinar los aspectos y las normas sectoriales de una industria determinada, la OIT debería ampliar su campo de estudio y extenderlo a cuestiones intersectoriales.

85. Un miembro trabajador de Alemania señaló que seguía siendo indispensable mantener una perspectiva sectorial, ya que los esfuerzos encaminados a mejorar las condiciones de trabajo de los trabajadores debían orientarse en función de las condiciones concretas de cada industria.

86. El portavoz del Grupo de los Trabajadores y un miembro trabajador recalcaron que para examinar cuestiones sectoriales específicas resultaba necesario adoptar un criterio sectorial, sin el cual la industria del hierro y el acero quedaría excluida de los trabajos de la OIT.

87. Un miembro trabajador del Canadá señaló que no existía método uniforme alguno para clasificar la formación en función de su eficacia. Cada cual sabía muy bien en qué puesto se situaba su fábrica o su industria con relación a las demás en concepto de costos, pero se carecía de estadísticas que permitieran comparar datos referentes a la formación. La OIT podría aportar su contribución sobre esta cuestión.

88. Un representante del Gobierno de Corea hizo hincapié en la importancia del diálogo entre las partes para alcanzar los objetivos de la industria. La OIT tenía una vasta experiencia en materia de tripartismo y podría facilitar esta clase de intercambio a escalas nacional e internacional mediante reuniones tales como ésta. Deberían organizarse más reuniones sobre esta industria en el siglo XXI y convendría realizar más estudios monográficos y comunicar la correspondiente información a los Estados Miembros con una regularidad apropiada.

Examen y adopción por la Reunión del proyecto
de conclusiones y del proyecto de informe
89. El Grupo de Trabajo sobre las conclusiones presentó su proyecto de conclusiones a la Reunión, en su sexta sesión plenaria.

90. En la misma sesión, la Reunión adoptó por unanimidad el proyecto de conclusiones y el presente informe.

Ginebra, 31 de octubre de 1997. (Firmado)   Sr. Naresh Narad, Vicepresidente gubernamental.

Conclusiones sobre la mano de obra de las
industrias del hierro y el acero del siglo XXI:
cuáles serán sus características y sus
métodos de trabajo(3) 
La Reunión tripartita sobre la mano de obra de las industrias del hierro y el acero del siglo XXI: cuáles serán sus características y sus métodos de trabajo,
Congregada en Ginebra del 27 al 31 octubre de 1997,
Adopta, el treinta y uno de octubre de 1997, las siguientes conclusiones:

Consideraciones generales
1. Dado el carácter cíclico de las industrias del hierro y el acero, el crecimiento actual del consumo y de la producción de acero significa que éstas no deban preocuparse por su futuro. La competencia, tanto interna como frente a productos sucedáneos, es intensa y va en aumento, espoleada por una mundialización cada vez más rápida, experimentada incluso en la clientela. Los gobiernos, los empleadores y las organizaciones de trabajadores deberían obrar de consuno para eliminar o reducir al mínimo las desventajas competitivas, con el fin de garantizar el crecimiento sostenido de estas industrias y de fomentar en ellos el desarrollo de un empleo estable, productivo y cualificado.

2. Habida cuenta de la necesidad de disponer de una mano de obra altamente cualificada para satisfacer las exigencias cada vez mayores de los clientes, se necesitará una acción de los gobiernos, los empleadores y las organizaciones de trabajadores para atraer a nuevos trabajadores dotados de las competencias y aptitudes requeridas para hacer carrera en las industrias del hierro y el acero. Resultarían también útiles, a ese respecto, adoptar medidas encaminadas a facilitar la readaptación de los trabajadores de plantilla.

Competitividad y productividad
3. La evolución tecnológica de la industria del hierro y el acero obedece en parte a las necesidades de los clientes. Por ello, a fin de seguir siendo competitivas y rentables, estas industrias deben reaccionar con rapidez en función de las necesidades de los clientes. Los empleadores y las organizaciones de trabajadores deberían elaborar, de conformidad con la legislación y la práctica nacionales, medios eficaces para asegurar un enfoque innovador con respecto a los productos y a los procesos de producción en toda la empresa. Deberían utilizar estos medios para estudiar y llevar a cabo un cambio tecnológico y estructural que permita incrementar la productividad, la competitividad y la seguridad del empleo.

4. Como sólo cabe garantizar la seguridad del empleo a largo plazo en una industria siderúrgica viable, los empleadores y las organizaciones de trabajadores deberían examinar en el plano organizativo apropiado los vínculos existentes entre el empleo, las condiciones de trabajo y la productividad.

Gestión de los recursos humanos
5. Ante los cambios que experimentan las industrias del hierro y el acero, en particular el envejecimiento de la fuerza de trabajo, es imperativo que los empleadores y las organizaciones de trabajadores realicen conjuntamente análisis detallados acerca de las necesidades de recursos humanos, de las consecuencias del cambio y de las técnicas, tanto actuales como nuevas, en materia de gestión de los recursos humanos. Es asimismo imprescindible que los resultados de estos análisis se discutan y se pongan en práctica de manera concertada. La planificación y el análisis adecuados de los recursos humanos son importantes no sólo porque mejoran el rendimiento de la empresa, sino también porque pueden mitigar los costos sociales derivados de la adaptación al cambio.

Contratación, empleo y formación
6. Una industria siderúrgica competitiva debería crear empleos y mantenerlos. Dada la estrecha relación que existe entre la seguridad del empleo y la competitividad, tanto la formación como la readaptación, la motivación y las perspectivas de carrera forman parte integrante de la política de empleo. Si se aunaran esfuerzos a nivel de la empresa se podría garantizar a los trabajadores de más edad la posibilidad de adquirir nuevas calificaciones y de sentirse motivados para ello, así como para transmitir su acervo de conocimientos a los nuevos trabajadores. Los trabajadores recién capacitados deberían tener, en la medida de lo posible, la oportunidad de utilizar sus nuevas competencias y de ser remunerados en consecuencia.

7. Cuantos ingresan en este sector deberían estar dotados de las calificaciones y las aptitudes básicas y apropiadas, además de gozar de oportunidades de formación idóneas. Debería darse una interacción entre los empleadores, las organizaciones de trabajadores y la enseñanza con miras a un desarrollo continuo de las competencias y a lograr una coincidencia entre la demanda y la oferta de calificaciones. Convendría que la industria especificara sus requisitos de ingreso al sector de la educación.

8. La formación debería impartirse tanto a los trabajadores que lleven tiempo en activo como a los nuevos, y debería basarse en un concepto de aprendizaje a lo largo de toda la vida destinado a lograr una mejora y adaptación permanentes de las calificaciones. Con este fin, todos los trabajadores deberían tener fácil acceso a una formación conducente a la adquisición de competencias generales y de calificaciones específicas propias de la industria considerada, y ser informados de las ventajas y oportunidades que supone esta formación.

9. Los programas de formación y de perfeccionamiento deberían basarse en las necesidades de la industria. Para ello, los empleadores y las organizaciones de trabajadores, apoyados en su caso por los gobiernos, deberían estudiar conjuntamente la evolución de las necesidades en materia de empleo, además de elaborar y reconocer criterios de formación, así como la homologación objetiva de la formación adquirida.

10. La Reunión recuerda y refrenda nuevamente las conclusiones núm. 97 sobre la formación profesional, la readaptación y el perfeccionamiento en la industria del hierro y el acero, y la función de los gobiernos y de las organizaciones de empleadores y de trabajadores, adoptadas por unanimidad por la Comisión del Hierro y el Acero de la OIT en su 12.ª reunión, celebrada en 1992.

Organización del trabajo
11. La antigüedad y la competencia son dos cualidades que generalmente coinciden, y la promoción por antigüedad debería basarse siempre en el hecho de que cada individuo es competente para desempeñar su tarea. Los acuerdos destinados a sustituir la promoción basada en la antigüedad por criterios fundados en la competencia deberían asegurar el desarrollo de la carrera y ser negociados y acordados entre los empleadores y los representantes de los trabajadores interesados.

12. Una estructura organizativa más horizontal resultante de una nueva organización del trabajo puede reforzar las facultades e incrementar la responsabilidad de quienes la integran. Es necesario redefinir los puestos tradicionales del lugar de trabajo, además de elaborar y comprender nuevas relaciones en todos los niveles de la empresa. Los subsiguientes cambios en materia de remuneración deberían determinarse mediante negociación colectiva.

13. El trabajo en equipo y la polivalencia se suelen percibir como una consecuencia del empeño de la industria siderúrgica por aumentar su competitividad. Las empresas deben cerciorarse de que la fuerza de trabajo esté motivada para adoptar estos nuevos métodos de trabajo y de que tenga los medios para hacerlo.

Relaciones laborales
14. En las industrias del hierro y el acero se ha recurrido y se sigue recurriendo a diferentes modalidades de participación de los trabajadores en la toma de decisiones, que va desde la representación de estos últimos en los consejos de administración hasta consultas a nivel del taller. El acierto de estas fórmulas se relaciona normalmente con el grado de auténtica participación, de intercambio de información y de respeto mutuo, más bien que con el nivel de participación. No basta con autorizar la participación de los trabajadores, pues ésta debe ser fomentada y acordada por las partes interesadas.

15. Los trabajadores que intervienen en el proceso participativo deberían recibir la información y capacitación necesarias para incrementar su participación.

16. Los empleadores y los trabajadores tienen algunos intereses, metas y aspiraciones en común, pero también otros divergentes, aunque conexos. Cada uno de los copartícipes sociales debería reconsiderar su propia organización y velar por que ésta se estructure de manera que permita superar todas las dificultades derivadas de la nueva tecnología y de las nuevas prácticas de trabajo.

17. Los copartícipes sociales deberían crear en el lugar de trabajo o en la empresa un entorno que les permita dialogar con miras a la satisfacción de sus intereses comunes. Un elemento clave para garantizar la satisfacción de los intereses conexos podría estribar en una participación en los beneficios de las operaciones comerciales fructuosas.

18. Los gobiernos deberían estudiar la posibilidad de fijar el marco necesario para que se materialice la cooperación entre los empleadores y los trabajadores.

19. La creciente mundialización requiere una colaboración más estrecha a escala internacional entre los copartícipes sociales. Los empleadores y las organizaciones de trabajadores deberían estudiar la posibilidad de abrir los cauces necesarios que permitan compartir la información referente a las cuestiones que en el ámbito mundial afectan a la empresa.

20. Siempre que se contemple la posibilidad de implantar a nivel de la empresa procedimientos por ejemplo en materia de seguridad y salud en el trabajo, formación y cooperación obreropatronal, ténganse presentes las enseñanzas derivadas de las actividades de otras entidades, incluida la Comunidad Europea del Carbón y del Acero.

Gestión del medio ambiente
21. En un mundo cada vez más sensible a la ecología, la industria del hierro y el acero debería seguir mejorando la protección del medio ambiente. La utilización de técnicas de producción no contaminantes puede tener efectos benéficos tanto en los países en desarrollo como en los industrializados.

22. Los empleadores y las organizaciones de trabajadores deben intervenir en la determinación y la aplicación de mejoras en el medio ambiente de trabajo de las instalaciones fabriles. También los gobiernos pueden desempeñar un papel en esta esfera, mediante la fijación de normas mínimas.

23. Los gobiernos deberían adoptar un criterio equilibrado para la protección del medio ambiente y del entorno de trabajo, así como para elaborar y aplicar normas ecológicas fundadas en los conocimientos científicos más confirmados. Los gobiernos, la industria y la comunidad científica deberían promover programas de protección contra las sustancias peligrosas y programas de investigación para su posible sustitución; asimismo, deberían dar amplia difusión en toda la industria a la información pertinente.

24. La formación y la concienciación son instrumentos importantes para mejorar el medio ambiente de trabajo y deberían llevarse a cabo principalmente a nivel de las fábricas.

25. Las principales acerías deberían considerar la oportunidad de crear comisiones paritarias para abordar las cuestiones referentes al medio ambiente.

Cometido de la OIT
26. La OIT debería alentar enérgicamente a los Estados Miembros a que ratifiquen y apliquen los siete convenios «fundamentales» de la OIT (Convenio sobre el trabajo forzoso, 1930 (núm. 29); Convenio sobre la libertad sindical y la protección del derecho de sindicación, 1948 (núm. 87); Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949 (núm. 98); Convenio sobre igualdad de remuneración, 1951 (núm. 100); Convenio sobre la abolición del trabajo forzoso, 1957 (núm. 105); Convenio sobre la discriminación (empleo y ocupación), 1958 (núm. 111), y Convenio sobre la edad mínima, 1973 (núm. 138)) para lograr una base mínima de normas comunes que faciliten la mejora de las condiciones de vida y de trabajo en todo el mundo.

27. Dada la incidencia de la mundialización en las industrias del hierro y el acero, la OIT debería facilitar, en consulta con expertos sobre el terreno, el intercambio de información comparada sobre las condiciones de trabajo, las prácticas laborales y la formación en la industria.

28. La OIT debería seguir promoviendo ampliamente la Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social.

Parte 2. Otros asuntos

Debates de los grupos especiales

Las actividades sectoriales en la OIT

Presidente: Sr. M. Arbesser-Rastburg, Presidente de la Reunión.
Participante: Sr. J. McLin, Servicio de Actividades Industriales, Departamento de Actividades Sectoriales, OIT, Ginebra.

El Sr. McLin explicó la historia, la estructura actual, y los principios que fundamentan las actividades sectoriales de la OIT. En los decenios de 1920 y 1930 -- es decir, los años de formación de la Oficina -- las reuniones sectoriales se congregaban en circunstancias específicas al considerarse como el vehículo más eficaz para dar un efecto práctico a unas deliberaciones que hubieran adolecido de suma generalidad en la Conferencia anual. Después de la Segunda Guerra Mundial y por iniciativa del Reino Unido, estas reuniones se volvieron sistemáticas y comenzaron a organizarse con regularidad en relación con sectores importantes de la economía estructurada. Se introdujeron varias modificaciones en sus procedimientos, las más recientes en 1996, atendiendo a los cambios registrados en la economía mundial. Con arreglo al nuevo programa de actividades sectoriales, se dedican reuniones a 22 sectores: once en el ámbito industrial, con inclusión de la agricultura; dos en los ámbitos marítimo y de transportes; uno en la hotelería y el turismo, y ocho en los servicios públicos y privados. Como se celebran seis reuniones sectoriales al año, dedicadas cada una a uno de los 22 sectores que deben ser examinados en un ciclo completo, cada sector vuelve a ser objeto de una reunión cada cuatro años. El trabajo sectorial -- estudios de seguimiento, servicios de asesoramiento técnico, seminarios nacionales y regionales -- se lleva a cabo entre las reuniones sectoriales en estrecha colaboración con las organizaciones de empleadores internacionales y, en su caso, sectoriales, y las secretarías sindicales internacionales, principalmente sobre la base de criterios sectoriales. En 1998 el presupuesto total del Departamento ascenderá a 7 millones de dólares de los Estados Unidos. Además, en estos últimos años los donantes bilaterales y demás, pusieron 3 millones de dólares a disposición del Departamento que mantiene estrechos vínculos con otros departamentos de la OIT, por ejemplo, con aquellos encargados de la seguridad y la salud del trabajo, las relaciones obreropatronales y las normas. En la práctica, la labor del Departamento versa sobre la mayoría de los ámbitos de competencia de la OIT, pero a nivel sectorial. Las cuestiones planteadas en este plano han fundamentado a menudo la postura de la OIT respecto a nuevos problemas importantes. Por ejemplo, la labor realizada en el decenio de 1970 sobre las empresas multinacionales desembocó en 1977 en la adopción de la Declaración tripartita sobre estas entidades, y el debate actualmente mantenido en la Conferencia Internacional del Trabajo sobre mano de obra en régimen de subcontratación se entabló con base en la labor sectorial. Las iniciativas voluntarias y los códigos de conducta de las empresas despiertan hoy un interés general en toda la OIT.

Discusión
La discusión se centró en la utilidad de dar un planteamiento sectorial a las cuestiones de política social. Un miembro empleador de Alemania volvió a expresar la duda, que manifestara durante los debates de la sesión plenaria, de si acaso cabía adoptar un criterio sectorial cuando en la economía real empezaban a desdibujarse los límites sectoriales. En este mismo orden de ideas, el portavoz del Grupo de los Empleadores señaló que no sólo los empleadores, sino también los trabajadores estaban adquiriendo un carácter multisectorial. El Sr. McLin respondió que de hecho las relaciones obreropatronales y la negociación colectiva seguían discurriendo por cauces sectoriales, si bien actualmente la situación era en efecto mucho más compleja, al difuminarse las demarcaciones sectoriales. Por esta razón, en los últimos exámenes efectuados sobre las actividades sectoriales entre 1992 y 1995, se trató de introducir cierta flexibilidad en la labor del Departamento. Aun aceptando la conveniencia de seguir aplicando un enfoque sectorial, el Consejo de Administración había sugerido una lista más racionalizada de sectores, sin perjuicio de que, en su caso, también pudiesen llevarse a cabo tareas multisectoriales. El portavoz del Grupo de los Trabajadores apoyó la postura adoptada por el Consejo de Administración y reiteró la declaración que formulara en la sesión plenaria al debatirse el mismo tema. Renunciar a la labor sectorial de la OIT dificultaría el estudio de los auténticos problemas que plantean las relaciones obreropatronales en su contexto adecuado y concreto: más en particular, el Grupo de los Trabajadores no deseaba que se restase importancia al trabajo relativo a la industria del hierro y el acero.

La seguridad y la salud en las industrias del hierro
y el acero, y actividades de la OIT en esta esfera
Presidente: Sr. M. Arbesser-Rastburg, Presidente de la Reunión.
Participante: Sr. K. Novikov, Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo, Departamento de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, OIT, Ginebra.

El Sr. Novikov explicó las actividades del Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo, de la OIT. Señaló que casi la tercera parte de las normas de la OIT se refería a la seguridad y la salud, y algunas de ellas eran recientes, como por ejemplo las relativas a la seguridad química, la construcción, los accidentes mayores y la seguridad en las minas. Algunas de éstas tenían que ver con la industria del hierro y del acero, para la cual ya se había elaborado un Repertorio de recomendaciones prácticas sobre seguridad y salud, publicado en 1982. Se habían redactado otros repertorios pertinentes de recomendaciones prácticas sobre seguridad y salud relativos a los grandes accidentes industriales y a la transferencia de tecnología. La preparación de manuales de formación constituía otra parte importante de la labor del Servicio. En el próximo bienio (1998-1999) los programas clave versarán sobre la seguridad y la salud en el trabajo en la biotecnología, y la promoción de una «cultura de la seguridad». Este último programa irá dirigido no sólo al mundo del trabajo, sino también a los jóvenes estudiantes escolares y universitarios. Se prestaban servicios de asesoramiento a través de las actividades de cooperación técnica. Se alentaba a los mandantes tripartitos a que presentasen propuestas por conducto de las Oficinas de Zona de la OIT competentes. Entre algunos de los programas ya realizados y otros en curso de ejecución figuraban actividades de fomento referentes al Convenio sobre seguridad y salud de los trabajadores, 1981 (núm. 155), en desarrollo de los recursos humanos y creación de potencial, la gestión de la seguridad en ocupaciones especialmente peligrosas (por ejemplo, la construcción, la minería, la agricultura y la silvicultura), la eliminación de la silicosis y el fomento de la seguridad y salud en el Trabajo en la agricultura. La base de datos del CIS sobre seguridad y salud en el trabajo proporcionaba contactos en todo el mundo, y la cuarta edición de la Enciclopedia de Seguridad y Salud en el trabajo, de la OIT, de próxima publicación, tratará de casi todas las cuestiones relativas a la seguridad y salud en el trabajo, además de contener un capítulo sobre las industrias del hierro y el acero. Esta Enciclopedia se publicará en varios idiomas, impresa y en CD-ROM.

Discusión
El portavoz del Grupo de los Trabajadores entabló el debate expresando su firme apoyo a las actividades de la OIT relacionadas con la seguridad y la salud. Hizo hincapié en la importancia que reviste desarrollar una «cultura de la seguridad» mediante un programa de sensibilización fundado en el principio de que no debería hacerse un trabajo en condiciones de inseguridad. Cuando la fuerza de trabajo no está sindicada, las normas de seguridad y salud son menos estrictas. A este respecto, resulta especialmente importante vigilar la situación con relación al trabajo en régimen de subcontratación. Se necesita un repertorio de recomendaciones prácticas sobre seguridad y salud para las industrias de metales no ferrosos. Un representante del Instituto Internacional del Hierro y del Acero respaldó la declaración formulada por el portavoz de los trabajadores. Aunque se han logrado progresos en relación con las normas de seguridad, incluso en las mejores empresas se producen accidentes. El objetivo debe ser la eliminación de todos los accidentes, fuera cual fuere su gravedad y sin consideración de la situación contractual. No basta con realizar estudios; es preciso dar amplia difusión a sus resultados. Un miembro trabajador de Sudáfrica expresó su preocupación ante declaraciones que atribuyen los accidentes a la negligencia de los trabajadores en el cumplimiento de las normas de seguridad. Recalcó la importancia de velar por que en los programas sobre seguridad y salud se tengan presentes las opiniones de los trabajadores.

La nueva tecnología, la formación y la flexibilidad
en las industrias del hierro y el acero
Presidente: Sr. B.-I. Eto, Vicepresidente trabajador de la Reunión.
Participantes: Sra. D. Kelly, Department of Economics University Wollongong, Australia.
Sr. R. Avis, Director of Human Resources, British Steel, Reino Unido.
Sr. N. Marshall, National Organiser responsible for Steel Industry, Australian Manufacturing Workers' Union.

La Sra. Kelly inició su presentación formulando tres propuestas: a) para mantener la producción y los puestos de trabajo en el siglo XXI es preciso una industria siderúrgica competitiva; b) un presupuesto importante de esta competitividad es la flexibilidad de los procesos de producción y de la fuerza de trabajo; y c) esta flexibilidad presupone la formación eficaz e innovadora de los empleados a todos los niveles. Aparte de las presiones originadas por los rápidos cambios registrados en las tecnologías de producción, las alteraciones que suponen los objetivos relacionados con los gases de efecto invernadero representarán nuevos escollos para la industria. La Sra. Kelly estableció una distinción entre la flexibilidad a nivel macroeconómico y aquélla a nivel microeconómico. La primera se relaciona con la capacidad de adaptación al cambio de situación del mercado de la industria siderúrgica, con las consiguientes repercusiones en el mercado de trabajo. El componente más importante de la macroflexibilidad es la existencia de una fuerza de trabajo con suficiente grado de movilidad para pasar de una industria a otra. Las políticas de los gobiernos en materia de formación y de capacidad de traslado de las calificaciones son los determinantes fundamentales de la «macroflexibilidad». Por otra parte, la «microflexibilidad» guarda relación con la capacidad de las empresas para modificar su producción y su fuerza de trabajo en respuesta al comportamiento de los mercados. Una fuerza de trabajo flexible es el factor capital, para el cual se necesitan dos tipos de aptitudes técnica y relacional. Los adelantos actuales registrados en materia de tecnología de la información propiciaban una flexibilización considerable de los propios métodos de formación, si bien primero resulta necesario enseñar a los empleados el modo de adquirir conocimientos en estos nuevos entornos de formación. Por consiguiente, el trabajo de equipo y la confianza cobraban todavía mayor importancia.

El Sr. Avis expuso tres sucesos recientes y provechosos experimentados en la industria siderúrgica británica en relación con la introducción de nuevas tecnologías. El primero fue la instalación de un segundo horno de fundición continua en una acería. Es preciso capacitar como jefes y operarios a unos 150 trabajadores recién llegados. Los principios de funcionamiento son el trabajo en equipo, una gestión flexible y el autoperfeccionamiento. Se analizaron las necesidades profesionales, y se dio prioridad a las capacidades sociales y relacionales, incluso en la fase de contratación. Se elaboraron módulos de formación en el empleo y fuera de él, y la formación impartida fue de calidad suficiente para dar acceso a una titulación externa. Se obtuvieron resultados positivos respecto al nivel de producción y de satisfacción en el empleo. El segundo suceso fue la configuración de una estructura ya existente de suerte que permitiera una adaptación rápida a la evolución de la demanda hacia productos más elaborados. Para ello se requería un nuevo abanico de especializaciones basadas en la información. Este centro automatizado cubría todas sus necesidades de mano de obra recurriendo a trabajadores en su mayoría sin experiencia. Se utilizaron centros de evaluación y pruebas psicométricas. Se hizo hincapié en la formación de equipos, y se impartió a equipos completos una capacitación técnica y relacional. Los propios jefes de equipo fueron formados para dirigir la capacitación, con lo cual creaban un vínculo entre ellos y los equipos para alcanzar los objetivos fijados. Cada trabajador tenía un plan de capacitación documentado cuyos resultados quedaban garantizados. La fábrica fue operativa en un plazo de 12 meses con un equipo sumamente motivado. El tercer suceso fue un programa destinado a los equipos de trabajadores para que mejorasen el servicio a la clientela. Los empleados ya se habían quejado de la gestión y habían expresado el deseo de aumentar su capacitación. Se emprendió un programa destinado a introducir equipos plenamente integrados. Los empleados podían someterse a una selección basada en la competencia, a cambio de asumir unas tareas más interesantes y de obtener nuevas perspectivas de carrera. La selección se llevó a cabo de forma equitativa y abierta, sobre la base de nuevas estructuras salariales simplificadas negociadas con los representantes de los trabajadores y con arreglo a las cuales se preveían gratificaciones por el incremento de calificaciones. De estos ejemplos, el Sr. Avis extrajo las siguientes conclusiones. En primer lugar, la tecnología ataca de muy diversas formas. En segundo lugar, la inversión en tecnología se pierde si no se combina con una inversión en los trabajadores que la manejan. En tercer lugar, la formación y la flexibilidad deberían considerarse sobre la base de tres ejes: uno horizontal, relativo a la dotación de calificaciones múltiples por los grupos de oficios; otro vertical, referente a la capacitación transmitida en las jerarquías tradicionales, entre las unidades de producción y las de gestión y, por último, un eje diagonal que trasciende todas las subdivisiones y engloba toda una dimensión cultural. Si bien la tecnología y la flexibilidad disminuyen el número de puestos de trabajo, ofrecen a muchas personas la perspectiva de un futuro seguro.

El Sr. Marshall destacó la necesidad de abordar conjuntamente las cuestiones referentes a la formación y a la productividad en la industria siderúrgica. Aspectos como el trabajo de equipo y la introducción de nueva tecnología y de nuevos programas de clasificación de los puestos de trabajo están relacionados entre sí, de tal modo que no se trata de cambiar simplemente una sección de la fuerza de trabajo, sino toda su organización. Ello implica necesariamente cierto grado de asociación entre los trabajadores y los empleadores. Existen indicios de que esta coparticipación podría ser más equilibrada allí donde los trabajadores estén organizados en sindicatos, y de que los acuerdos así alcanzados tendrían mayores posibilidades de sobrevivir. Otros indicios señalan que las consiguientes ganancias obtenidas en concepto de productividad en estas empresas son mayores y más duraderas. No convendría minimizar el cometido del Estado, pues de hecho se requiere una asociación tripartita en la que éste debería aportar los recursos necesarios y fijar el marco de las nuevas estructuras de clasificación y remuneración. En la esfera de la formación debían reconocerse cuatro principios clave, a saber: a) la formación debería desembocar en la obtención de calificaciones homologadas a escala nacional; b) la formación debería traducirse en salarios más elevados y perspectivas de carrera previsibles para todas las categorías de trabajadores; c) los planes de formación deberían incluir acuerdos sobre quiénes son los educandos y cuándo debe impartirse formación; d) la formación debería ser de carácter voluntario.

Discusión
Se formularon algunos interrogantes sobre la exposición del Sr. Marshall. Varios participantes preguntaron acerca del vínculo existente entre la remuneración y la formación. ¿Debería la formación costeada por la empresa entrañar directamente un aumento salarial? Semejante realidad podría alentar a los trabajadores a adquirir mayor capacitación meramente por dinero. El Sr. Marshall recalcó que su método se basaba en una estructura de clasificación cimentada en las capacitaciones como aquella introducida en Australia en el decenio de 1980, en contraposición a una estructura específica de puestos de trabajo basada en las tareas. En esta estructura los empleados recibirían salarios más altos por mejorar sus aptitudes. Un representante del Gobierno de Argentina formuló una pregunta sobre el derecho de los trabajadores a no recibir formación si así lo deseaban, pero en un contexto competitivo orientado hacia el trabajo de equipo ¿no era acaso responsabilidad del trabajador progresar a la par que sus colegas? El Sr. Marshall respondió que el contexto al que él se refería era, una vez más, Australia, donde los nuevos trabajadores inmigrantes habían ocupado los puestos especializados de base dejados vacantes por sus colegas. Había que proteger los derechos de esos trabajadores y no imponer a estos últimos formación alguna. No se trataba de conservar un trabajo de menor calidad, sino de proteger a las personas. En todo caso, la mayoría de esos trabajadores iniciaría voluntariamente una formación tan pronto percibiese sus ventajas.

Del fomento de los recursos humanos
a la mejora de las relaciones de trabajo
Presidente: Sr. J. Senn, Vicepresidente empleador de la Reunión.
Participantes: Sr. W. Boning, Graduate School of Industrial Administration, Carnegie Mellon University, Pittsburg, Estados Unidos.
Sra. P. Seehafer, Director of Research, United Steelworkers of America, Estados Unidos.
Sr. D. Atlan, Directeur des ressources humaines, SOLLAC DAS, Francia.

El Sr. Boning comenzó su exposición subrayando que la esencia de las buenas prácticas en materia de recursos humanos estribaba en conciliar los objetivos de la gestión (productividad y rentabilidad) con los objetivos de la fuerza de trabajo (ingresos, seguridad y satisfacción en el empleo). Las prácticas en materia de recursos humanos deberían considerarse en su totalidad y complementarse entre sí. El orador citó los resultados obtenidos de un estudio realizado en fechas recientes en cuatro acerías que elaboraban los mismos productos, pero sobre la base de unos sistemas diferentes en materia de recursos humanos, que derivaban progresivamente de un sistema tradicional de partes enfrentadas, a uno en el que prevalecía una comunicación transparente y el trabajo de equipo. La productividad guardaba una correlación positiva con el grado de trabajo de equipo y de solución de problemas. Buen indicador de este fenómeno era que en los centros de trabajo donde se aplicaban criterios más basados en la participación en la adopción de decisiones, el tiempo de trabajo efectivo era un 7 por ciento superior al registrado en las empresas más arraigadas en la tradición. Ahora bien el Sr. Boning subrayó que no había un sólo sistema óptimo para todos los casos. El cambio no tendría éxito donde tropezase con resistencias del personal, como ocurría cuando los trabajadores percibían una amenaza para su puesto de trabajo como consecuencia de las nuevas prácticas y de los cambios de funciones. Lo esencial era lograr que todas las partes pudieran participar de lleno en el cambio. La crisis (por ejemplo, la amenaza de cierre) podría facilitar el proceso de cambio, como también lo podía un empeño persistente y demostrado en cambiar.

La Sra. Seehafer comenzó contraponiendo dos planteamientos de las relaciones obreropatronales: la tradicional y la no tradicional. La primera se caracterizaba por un control de la dirección en todas las actividades desarrolladas en el lugar de trabajo, mientras que en la segunda se trataba de operar sobre la base de una auténtica asociación entre la dirección y los trabajadores, en todos los aspectos del trabajo, comenzando por los planes de actividades y terminando por las tareas cotidianas de producción. El enfoque asociativo se fundaba en dos premisas: a) que el examen constante y la solución regular de los problemas podía evitar una crisis; y b) el más experto en un trabajo era el que debía realizarlo. El proceso de participación se basaba en explicar a los que conocían «la manera» (de hacer el trabajo) el «por qué», la razón que impulsaba a hacerlo, ya fuera como antes o de manera distinta. Dondequiera que se hubiera adoptado este criterio, los beneficios se manifestaban en un ánimo mayor de los trabajadores, un menor absentismo, y en la disminución del número de procedimientos de queja. El principal obstáculo que impedía instaurar un enfoque participativo era la resistencia de los jefes de nivel medio, que sentían amenazados los puestos a que se aferraban. Esta resistencia era superable. En particular, todas las partes implicadas en la aceptación del cambio de un puesto de trabajo autocrático a uno más democrático podían recibir la asistencia de consultores especializados en el cambio de cultura. Ambas partes tendrían que convencerse de la inutilidad de todo enfrentamiento. Aunque el proceso de participación reportaba ventajas para los trabajadores (y para los empleadores), que solían acogerlo con satisfacción, éstos debían participar por conducto de sus sindicatos, desde la gestación hasta el cumplimiento de los convenios participativos. Otro presupuesto importante para la cooperación de los trabajadores en estos acuerdos obreropatronales era la garantía de un empleo, es decir, la seguridad de que los trabajadores no serían despedidos por haberse expresado en favor de nuevos métodos.

El Sr. Atlan basó su exposición en la experiencia derivada de la reorganización de USINOR para paliar las pérdidas sufridas en el decenio de 1980. Era imperativo disminuir el número de trabajadores, pero ¿cómo? El método adoptado consistió en crear una asociación entre los sindicatos y la dirección sobre la base de estudios abiertos acerca de las innovaciones organizativas introducidas en otras empresas, sindicatos e instituciones. En vez de partir de un proyecto de acuerdo, se optó por el método de la «hoja en blanco», que permitía a los diversos actores sociales señalar lo que, a su modo de ver, eran los elementos indispensables de todo acuerdo, por ejemplo sobre salarios y garantías de empleo. Así se llegó gradualmente a un acuerdo. Este sistema tuvo más éxito que aquél basado en la redacción cuidadosa de un acuerdo, que se consideraba inflexible podía suponer un despilfarro de energía además de crear situaciones de conflicto. Observando la evolución de la industria, el orador resaltó que ahora se había pasado al «poder cerebral» en lugar del «poder muscular». La dirección debía escoger entre una gestión llevada con base en la ley y el orden, y una participación genuina en el lugar de trabajo. La dirección debía ser capaz de evaluar las competencias y la capacidad de los distintos trabajadores amén de administrar sus conocimientos. Los sindicatos tenían dificultades, ya que los nuevos asalariados eran más independientes y menos propensos a afiliarse. Asimismo, los trabajadores eran a menudo también accionistas, por lo que era preciso que la dirección entablase un diálogo directo con ellos, además de las discusiones indirectas mantenidas con sus representantes a través de los sindicatos.

Discusión
El Presidente entabló la discusión, que trató en primer lugar de aclarar algunos conceptos. ¿Qué caracterizaba un sistema no tradicional? ¿Se fijaban también los niveles salariales para la vigencia de los acuerdos obreropatronales? ¿Qué detalles se anotaban en última instancia en la «hoja en blanco»? El Sr. Boning respondió que la distinción entre los dos sistemas podía resumirse sucintamente en una sola frase: en el sistema tradicional «la dirección ordena y la mano de obra cumple», en tanto que en el sistema no tradicional se hacía hincapié en la solución de problemas mediante la coparticipación, con el reconocimiento implícito de que la solución del problema tendría recompensa. A este respecto el Sr. Atlan subrayó lo expresado por el Sr. Boning en su exposición, es decir, que un cambio del sistema social en favor de un modo participativo se había traducido en una ganancia de más del 7 por ciento en concepto de «tiempo de trabajo efectivo». La Sra. Seehafer aclaró que los acuerdos obreropatronales de larga duración habían tenido siempre una cláusula de reapertura relacionada con los salarios para tener en cuenta los cambios registrados en la economía. El Sr. Atlan explicó que el método de la «hoja en blanco» consistía simplemente en desglosar los diversos elementos de un acuerdo definitivo en componentes autónomos y en cumplir los puntos importantes para la negociación. La formación, la seguridad del empleo y el desarrollo de capacidades eran componentes obvios de todo acuerdo entre la dirección y los trabajadores. Las mejores prácticas observadas en otras empresas proporcionarían el material por inscribir en la «hoja en blanco».

El Presidente señaló que de estas tres presentaciones se desprendía que en Francia y en los Estados Unidos los sindicatos habían logrado renunciar a las exigencias tradicionales referentes a los salarios y las jornadas de trabajo, para negociar los aspectos cualitativos de los puestos de trabajo. También cabía deducir que conforme los trabajadores fueran adquiriendo mayor instrucción, no necesitarían pasar por los sindicatos para exponer sus quejas. ¿Qué función podía preverse para los sindicatos en el futuro? Había acuerdo general con relación al primer argumento del Presidente, pero en lo que respecta a la función futura de los sindicatos, la Sra. Seehafer declaró que si la dirección fuese equitativa y cambiase las cosas en beneficio de sus trabajadores, habría en efecto menos necesidad de una representación sindical permanente; ahora bien, si la dirección conculcaba algunos principios básicos de las relaciones laborales, se necesitarían dispositivos en cualquier momento para someter el conflicto a arbitraje. Además, como los trabajadores en tanto que grupo se verían afectados, siempre les interesaría negociar conjuntamente, es decir, por conducto de sus sindicatos. El Sr. Atlan aceptó lo manifestado, pero señaló que los futuros trabajadores, sensibles a la equidad, exigirían sistemas de arbitraje más racionalizados, pues el sistema actual resultaba excesivamente complejo y costoso. En respuesta a este argumento, un miembro trabajador de Francia señaló que el propio personal de dirección sentía la necesidad de estar representado por sindicatos, y por lo tanto la necesidad era y seguiría siendo tanto mayor en el caso de los trabajadores. No podía practicarse la democracia directa en situaciones que afectaban a muchos empleados, y la dirección necesitaría siempre a un interlocutor con quien poder tratar, al no poder hacerlo con los trabajadores individualmente. Cierto era que los sindicatos eran costosos, pero ¿de qué otro modo podrían resolverse los conflictos? La única alternativa viable, que era el proceso judicial, no resultaba más económica. Un miembro trabajador de Australia trajo a colación la evolución de la función de los sindicatos en el marco de la mundialización. Las empresas multinacionales que en su casa matriz debían respetar unas reglamentaciones estrictas, preferían operar con el mínimo denominador común en otros lugares. Tenía que inducírseles a cambiar de métodos. La necesidad de la protección sindical era tanto mayor en el marco de la mundialización. El Sr. Atlan, en respuesta a este argumento, declaró que la confianza era un ingrediente importante para conseguir unas relaciones laborales más sanas, ya fuese en un contexto nacional o mundial. Pero la confianza tenía que ser recíproca. Para que los trabajadores confiasen en la dirección, ésta debía confiar en los trabajadores. El intelecto de los trabajadores era a menudo el único recurso natural de un país que permitía fomentar a fondo la producción de acero o de otros bienes, por lo que su explotación eficaz hacía necesaria esta clase de confianza recíproca.

Discursos de clausura
El Secretario General (Sr. Morozov) agradeció a los participantes su participación considerable y enérgica que denotaba claramente la importancia de la industria del hierro y el acero y la preocupación por su futuro. La adopción por unanimidad de conclusiones que contenían, para los gobiernos, los empleadores y las organizaciones de trabajadores abundante materia de reflexión, discusión y acción a escala nacional, significaba que se habían alcanzado los objetivos de la Reunión. Le infundía ánimo el llamamiento a alentar la ratificación y la aplicación por todos los Estados Miembros de la OIT de las siete normas esenciales del trabajo. La Oficina haría lo posible para atender la solicitud de que se elaborasen los medios necesarios para facilitar la distribución de información comparativa sobre las condiciones de trabajo, las prácticas laborales y la capacitación en la industria del hierro y el acero, que harían más directas las comparaciones internacionales, tan importantes en un entorno mundial. El orador estimaba que la Reunión había contribuido de veras a mejorar la comprensión de las cuestiones que afectarían a la fuerza de trabajo de esta industria en el próximo milenio, y había permitido dilucidar la mejor manera de abordar estas últimas para asegurar la salud y el constante crecimiento de la industria en vista de las considerables presiones competitivas y medioambientales a que se enfrentaba.

El Sr. Saunders (representante del Gobierno del Canadá; Presidente del Grupo Gubernamental) expresó la satisfacción de su Grupo por el resultado de las fructíferas discusiones y negociaciones de la Reunión, que se había celebrado en un ambiente constructivo. El informe preparado por la Oficina presentaba un buen panorama general de las dificultades con que tropezaría la industria al término del siglo, y las conclusiones elaboradas y adoptadas por la Reunión deberían aportar valiosas directrices cuando la industria afrontase estos retos.

El Sr. Sterling (portavoz del Grupo de los Empleadores) estimó que se había reconocido sin reservas la importancia que revestía la competencia en la industria siderúrgica, que afectaba tanto a los empleadores como a los trabajadores. En las conclusiones se contemplaban cuestiones importantes y se ofrecía una comprensión más cabal de los problemas existentes en las empresas y los países. Asimismo se fomentaba un talante de superación en las esferas sobre qué habían versado los debates de la Reunión. Los tres Grupos habían colaborado enérgicamente y habían contribuido al logro de unas conclusiones significativas. El orador expresó su convencimiento de que los contactos establecidos y renovados seguirían teniendo validez en futuras reuniones del sector. Dio las gracias a la Secretaría por su apoyo y su habilidad para lograr que cuanto se había dicho fuese comprendido por todos y quedase reflejado en los documentos.

El Sr. Brookman (portavoz del Grupo de los Trabajadores) manifestó la necesidad de que se diese amplia difusión a las conclusiones que debían fundamentar las actuaciones oportunas para surtir efecto. Mucho se había hablado de la mundialización, cuestión que debía abordarse con inteligencia, junto con temas como el trabajo de equipo, la reestructuración, la seguridad y la salud, y el medio ambiente, tanto dentro como fuera de la fábrica. Todas estas cuestiones se habían examinado con detenimiento y habían desembocado en unas conclusiones de que todos podían estar satisfechos. El orador hizo suya la expresión de agradecimiento del Sr. Sterling al Grupo Gubernamental, al Sr. Narad, que había presidido la discusión del informe y la negociación del proyecto de conclusiones, y a la Secretaría.

El Presidente estimó que la Reunión tenía motivos para estar satisfecha de sus logros. Pese a un programa sobrecargado, los resultados fueron buenos, ya que al ser las reuniones de menor duración los participantes muy ocupados pudieron estar presentes en las mismas y, así, habían asegurado el éxito de la Reunión. La ausencia de resoluciones, había facilitado el discurso de la Reunión y las discusiones formales, las reuniones de grupos de debate especiales y los contactos informales habían contribuido a una mejor comprensión más cabal de los diferentes aspectos de las cuestiones de interés común. El orador reiteró que las actividades sectoriales de la OIT contaban con el sólido apoyo de los tres Grupos: el Gubernamental, el de los Empleadores y el de los Trabajadores. Estaba seguro de que hablaba en nombre de todos ellos al expresar su agrado respecto al modelo y al calendario de las reuniones nuevo, así como respecto a sus resultados. A lo largo de la semana se habían puesto de manifiesto la importancia de la mundialización, la competencia, la seguridad del empleo y la satisfacción de las exigencias de los clientes, así como el modo de abordar estas cuestiones. El hecho de que los participantes representaran a más de las tres cuartas partes de la producción mundial de acero daba a las conclusiones mayor peso -- éstas eran auténticamente aplicables a la industria del hierro y el acero mundial. El orador recordó a los participantes que les incumbía a ellos impulsar el cumplimiento de las conclusiones y aplicarlas en sus propios países. Encomió a los elocuentes portavoces de los Grupos, quienes habían presentado sus argumentos con claridad y vigor, así como a sus asesores. Dio las gracias a los tres Vicepresidentes por la ayuda que habían prestado durante la Reunión, y en particular el Sr. Narad, quien con tanta eficacia había presidido la discusión del informe y la negociación de las conclusiones. El Presidente también expresó su agradecimiento a la Secretaría por su apoyo incondicional, sin dejar de reconocer la ardua labor y la dedicación necesarias para producir con tanta rapidez los documentos utilizados durante la semana. Por último, declaró clausurada la Reunión tripartita sobre la mano de obra de las industrias del hierro y el acero del siglo XXI: cuáles serán sus características y sus métodos de trabajo.

Cuestionario de evaluación

Para poder apreciar el trabajo de las reuniones sectoriales, la Oficina precisa conocer la opinión de los participantes con el fin de disponer de los datos básicos para valorar la calidad, utilidad y eficacia de dichas reuniones. Como el buen éxito de este estudio depende necesariamente de la obtención de un número suficiente de respuestas, le agradeceríamos se tome usted el tiempo necesario para contestar a las preguntas que se formulan a continuación y haga cualquier comentario que estime oportuno en relación con la Reunión.
 

1. ¿Cómo valora la Reunión en lo referente a los puntos siguientes?

Puntuación

5

4

3

2

1

Sobre-
saliente

Notable

Satis-
factoria

Defi-
ciente

Insatis-
factoria

Promedio

La elección del punto incluido

en el orden del día (temas abordados)

16

17

8

0

0

4,2

Los puntos propuestos para la discusión

9

21

8

3

0

3,9

La calidad de los debates

5

24

10

2

1

3,8

Su beneficio para el sector

10

21

7

1

1

4,0

Las conclusiones

5

22

9

1

0

3,8

Debate del grupo especial sobre las actividades de la OIT: las actividades sectoriales/ la seguridad y la salud

7

14

10

2

2

3,6

Debate del grupo especial sobre la nueva tecnología, la formación y la flexibilidad en las industrias del hierro y el acero

7

16

4

4

0

3,8

Debate del grupo especial del fomento de los recursos humanos a la mejora de las relaciones de trabajo

8

14

6

1

0

4,0

2. ¿Cómo valora la calidad del informe en los siguientes aspectos?

Sobre-
saliente

Notable

Satis-
factoria

Defi-
ciente

Insatis-
factoria

Promedio

Calidad de análisis

12

22

5

1

0

4,1

Objetividad

14

20

7

0

0

4,2

Amplitud temática

10

22

7

3

0

4,0

Presentación y legibilidad

14

19

8

0

0

4,2

Volumen y pertinencia de la información

12

21

6

2

0

4,0

 

3. ¿Qué opina del tiempo dedicado al debate?

Demasiado

Suficiente

Escaso

Discusión del informe

2

29

10

Debates de los grupos especiales

4

31

5

Grupos

4

26

11

Grupo de Trabajo sobre las concluciones

2

24

12

 

4. ¿Cómo valora usted los aspectos prácticos y administrativos (secretaría, servicios de documentación, traducción, interpretación)?

Sobresaliente

Notable

Satis-
factorios

Defi-
cientes

Insatis-
factorios

Promedio

21

19

1

-

-

4,5

 

5. Número de respuestas

Guberna-
mentales

Emplea-
dores

Traba-
jadores

Observa-
dores

Total

12

13

12

4

41 (40,6% de los
participantes)

6. Participantes en la Reunión

26

25

24

26

101

1.  OIT: Reunión tripartita sobre la mano de obra de las industrias del hierro y el acero del siglo XXI: cuáles serán sus características y sus métodos de trabajo, Ginebra, 1997: La mano de obra de las industrias del hierro y el acero del siglo XXI, 132 páginas.

2.  Adoptado por unanimidad.

3.  Aprobadas por unanimidad.


Puesto al día por VC. Aprobada por NdW. Ultima actualización: 26 de febrero de 2000.

Para mayor información, dirigirse al Servicio de Relaciones Oficiales (REL OFF) al Tel: +41.22.799.7732 or Fax: +41.22.799.8944 o por e-mail: RELOFF@ilo.org

Consejo de Administración: [ Arriba | Reuniones anteriores | Repertorios de decisiones ]

© 1996-2017 Organización Internacional del Trabajo (OIT) | Derechos de autor y autorizaciones | Política de Privacidad | Descargo de responsabilidad