GB.276/9/2 |
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NOVENO PUNTO DEL ORDEN DEL DIA
Informes de la Comisión de Programa,
Presupuesto y Administración
Segundo informe: Cuestiones de personal
Indice
I. Declaración de la representante del personal
II. Enmiendas al Estatuto del Personal
III. Informe de la Comisión de Administración Pública Internacional
IV. Cuestiones relacionadas con las pensiones
V. Cuestiones relativas al Tribunal Administrativo de la OIT
VI. Estrategia de la OIT en materia de recursos humanos
VII. Examen de los procedimientos de contratación y selección
VIII. Otras cuestiones de personal
1. La Comisión de Programa, Presupuesto y Administración del Consejo de Administración se reunió el 10 de noviembre bajo la presidencia del Sr. Elmiger (representante del Gobierno de Suiza, Presidente del Consejo de Administración). El Sr. Blondel (miembro trabajador, Francia) actuó como Ponente.
I. Declaración de la representante del personal
2. La representante del personal señaló a la atención la importancia que el personal concede a la política de personal, así como a la discusión de la nueva estrategia propuesta en materia de gestión de los recursos humanos y a las numerosas modificaciones que esa estrategia supone. La aplicación de una política global y de un enfoque sistemático con respecto a las cuestiones de personal es en sí misma muy positiva y, de hecho, los representantes del personal han subrayado con frecuencia su necesidad. La política propuesta tiene el mérito de querer dinamizar la política de personal e introducir cambios importantes. Ahora bien, los cambios previstos requieren varias observaciones, en particular en lo que se refiere a la contratación y la selección. Esos cambios exigen asimismo que nos planteemos preguntas acerca de las razones del cambio de la política en esta esfera que, no obstante, había sido objeto a principios del decenio de 1980 de discusiones profundas en el Consejo de Administración, las cuales condujeron a la adopción de las disposiciones reglamentarias actuales. Así, se reprocha al sistema actual de contratación por concurso su extrema lentitud; no obstante, esa lentitud no es inherente ni imputable al mismo. Este sistema de contratación y de selección constituye para el personal una garantía de equidad, una protección contra la arbitrariedad, sobre lo que el Consejo de Administración insistió en gran medida cuando se estableció; además, constituye la regla en las administraciones públicas nacionales de muchos países. En el momento de la evaluación que se hizo en 1986, el Director General señaló que el Comité de Selección había permitido seleccionar, de manera metódica e imparcial, a funcionarios de alta calidad, lo cual es necesario para que la Organización pueda actuar de manera eficaz, y que de esta forma se había podido garantizar la protección contra el ejercicio de presiones ilegítimas con respecto a la selección del personal. Este factor no puede pasarse por alto. El hecho de que ese Comité esté compuesto de dos representantes independientes designados de común acuerdo por la Administración y el Sindicato, de un representante del Sindicato y de un representante de la Administración, garantiza un trato equitativo y protege contra todo tipo de presiones. No cabe duda de que ese procedimiento se puede mejorar. Ahora bien, tampoco cabe ninguna duda de que está en cierto modo en contradicción con lo que parece ser el objetivo central de la nueva política propuesta, a saber, dar a los jefes responsables un poder discrecional más amplio en materia de selección y de contratación. La estrategia propuesta concede una gran importancia a la contratación exterior, lo cual va a entrar en contradicción, en un momento dado, con las garantías de los funcionarios en servicio. Así, se requieren precisiones sobre el recurso a la contratación exterior con el fin de limitarla a los concursos de ingreso en las categorías inferiores. La propuesta de establecer perfiles genéricos para los puestos y de efectuar evaluaciones de las personas que corresponden a esos puestos, es decir, de una reserva de recursos que permita a los jefes responsables, en caso de producirse una vacante, escoger entre una lista de personas de las que se hubiera establecido que poseen el perfil necesario para el puesto de que se trate y que están interesadas por ese puesto, también suscita preguntas. Con los amplios poderes que se les quiere dar, los jefes responsables también podrán decir que ninguna de esas personas es conveniente para el puesto o, aun peor, que no les conviene ninguna de ellas. Esta posibilidad no se debe pasar por alto. Estas diferentes cuestiones están también relacionadas con otro asunto: el de la evaluación del rendimiento. El Sindicato ha insistido con frecuencia ante la Administración sobre la necesidad de establecer procedimientos que hagan también posible la evaluación de los jefes responsables. El hecho de que éstos sean objeto de una evaluación por parte de las personas que dirigen es más deseable cuanto mayor sea su poder discrecional. Además, la oradora señaló que, si bien comparte la opinión de que primeramente debe ponerse el acento en el hostigamiento sexual y el establecimiento de procedimientos que garanticen un trato equitativo y discreto de las alegaciones de ese tipo, opina que es preciso considerar la cuestión general del hostigamiento en el trabajo. En lo que se refiere a la negociación colectiva y a la propuesta de establecer un procedimiento apropiado en caso de imposibilidad de llegar a un acuerdo, se debe recordar que el Sindicato presentó propuestas con miras a la firma de un acuerdo con el Director General que prevé el recurso al arbitraje en caso de desacuerdo entre las partes.
3. La última cuestión importante para el personal que se debe examinar es la relativa a la guardería infantil. De acuerdo con el compromiso expresado por el Director General en favor de la igualdad entre hombres y mujeres, no cabe más que alegrarse de las medidas adoptadas últimamente para promover el ascenso de las mujeres a los puestos jerárquicos más elevados. No obstante, es preciso adoptar medidas que interesen a un número más amplio de mujeres. Tal como declaró el Director General el pasado mes de marzo, la creación de un servicio de guardería en Ginebra para que los hombres y las mujeres puedan consagrarse plenamente a su trabajo, sin tener que sacrificar su eficacia profesional, su carrera o su familia, resulta muy importante. A este respecto, es indispensable adoptar una decisión. Así, es preciso saber si el Consejo de Administración va a dar al Director General los medios necesarios para la aplicación de su política de igualdad y los medios de respetar sus compromisos con respecto al personal. En caso afirmativo, como parecía indicar el acuerdo de principio del año pasado, cabría preguntarse si el Consejo de Administración no podría claramente dar al Director General el mandato de proseguir con el proyecto de guardería, en el entendimiento de que se respetarían todas las reglas necesarias y los límites financieros que fijase el Consejo de Administración. En caso de respuesta negativa o, todavía peor, de falta de respuesta, el Sindicato no podrá sino lamentar profundamente haber invertido tanto tiempo en la formulación de proyectos que no llevan a ninguna parte y que se haya perdido, de esta forma, un tiempo precioso para todos.
II. Enmiendas al Estatuto del Personal
(Undécimo punto del orden del día)
Enmiendas aprobadas por el Director General
4. La Comisión ha tomado nota de un documento(1) sobre las enmiendas aprobadas por el Director General durante los 12 meses precedentes, en virtud de los poderes que le han sido conferidos por el Consejo de Administración.
5. En respuesta a la solicitud del representante del Gobierno de la Federación de Rusia, un representante del Director General (el Director del Departamento de Personal) señaló a la atención la decisión adoptada en 1974 por el Consejo de Administración de delegar en el Director General la facultad de enmendar el Estatuto del Personal cuando, primeramente, en opinión del Director General, haya pocas o ninguna repercusiones financieras y no se trate de una cuestión que se preste a controversia y, en segundo lugar, cuando la enmienda esté de acuerdo con el sistema común o no sea de la competencia de éste. Las enmiendas relativas a los expedientes personales se han adoptado por el Director General dentro de ese marco.
III. Informe de la Comisión de Administración
Pública Internacional
(Decimotercer punto del orden del día)
6. La Comisión examinó un documento(2) en el que se daba cuenta de las recomendaciones presentadas por la Comisión de Administración Pública Internacional (CAPI) a la Asamblea General de las Naciones Unidas en su informe anual correspondiente a 1999 que tienen repercusiones financieras para la Oficina y sobre las que debía pronunciarse rápidamente para evitar costosos ajustes retroactivos. El documento contenía, además, informaciones sobre el examen por la CAPI de otros asuntos, tales como el ajuste por lugar de destino en Ginebra.
7. El Sr. Marshall, haciendo uso de la palabra en nombre de los empleadores, indicó que éstos apoyaban la recomendación, formulada en el párrafo 10 del documento. No obstante, señaló que la Asamblea General debía considerar todavía la cuestión del ajuste por lugar de destino en Ginebra.
8. El Sr. Blondel, hablando en nombre de los trabajadores, indicó que éstos apoyaban asimismo esa recomendación cuyo costo está cubierto por las asignaciones correspondientes al programa para 2000-2001. Asimismo, recordó, para lo que hiciera falta, que el personal de la OIT estaba formado por funcionarios internacionales.
9. La Comisión recomienda al Consejo de Administración:
a) que apruebe las recomendaciones de la CAPI, a reserva de que sean adoptadas por la Asamblea General de las Naciones Unidas, en relación con un incremento del 3,42 por ciento de la escala de sueldos básicos/mínimos, y los incrementos correspondientes de la asignación por movilidad y dificultad de las condiciones de vida y de trabajo, así como de las escalas de pago por separación del servicio, para el personal del cuadro orgánico y categorías superiores, con efecto a partir del 1.º de marzo de 2000, y
b) que autorice al Director General a dar cumplimiento en la OIT, por medio de la introducción de las enmiendas apropiadas en el Estatuto del Personal, a las medidas descritas en el párrafo a), a reserva de que sean aprobadas por la Asamblea General.
IV. Cuestiones relacionadas con las pensiones
(Decimocuarto punto del orden del día)
Informe de la Junta de Mandatarios del Fondo de Pagos Especiales
10. La Comisión tomó nota del documento de la Oficina(3) en el que se presenta el informe de la Junta de Mandatarios del Fondo de Pagos Especiales.
11. El Sr. Marshall expresó su acuerdo con la sugerencia formulada por el Director General de examinar de manera más detallada la propuesta de la Junta de Mandatarios relativa a la ampliación del mandato del Fondo y de someter de nuevo esa cuestión al Consejo de Administración en una fecha ulterior.
Informe del Comité Mixto de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas
12. La Comisión tomó nota del documento de la Oficina(4) en el que se presenta el informe del Comité Permanente del Comité Mixto de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas, que trata de los principales asuntos siguientes: las inversiones; los supuestos que se deben mantener para la próxima valoración actuarial; el derecho a la prestación de cónyuge supérstite; la situación de los antiguos funcionarios internacionales procedentes de la ex URSS, la ex RSS de Ucrania y la ex RSS de Bielorrusia, y las estimaciones presupuestarias para 2000-2001, con inclusión de los gastos administrativos.
13. El Sr. Marshall señaló que esperaba con interés las informaciones del Comité Mixto sobre el resultado de su examen de la estructura de la secretaría y de los gastos que implica.
14. En respuesta a la solicitud del Sr. Blondel de conocer la situación actual de las discusiones relativas al acuerdo sobre transmisión de los derechos de pensión entre la Caja y el Gobierno de la Federación de Rusia, un representante del Director General (el Director del Departamento de Personal) señaló que la situación no es clara por el momento, pero que, en cuanto se disponga de informaciones complementarias, se pondrán en conocimiento del Consejo de Administración.
V. Cuestiones relativas al Tribunal Administrativo de la OIT
(Decimoquinto punto del orden del día)
Reconocimiento de la competencia del Tribunal Administrativo
de la OIT por la Comisión Preparatoria de la Organización
del Tratado de prohibición completa de los ensayos nucleares
15. La Comisión tuvo ante sí un documento(5) en el que se propone al Consejo de Administración que apruebe el reconocimiento de la competencia del Tribunal por la Comisión Preparatoria de la Organización del Tratado de prohibición completa de los ensayos nucleares, con efecto a partir de la fecha en que apruebe tal reconocimiento.
16. El representante del Director General informó a la Comisión que el Secretario Ejecutivo de la Comisión Preparatoria envió una nota al Director General solicitándole que pidiera al Consejo de Administración que aprobase la declaración de reconocimiento de fecha 25 de agosto de 1999, un asunto que ya se había sometido al Tribunal.
17. El Sr. Marshall expresó la satisfacción de los miembros empleadores ante el creciente reconocimiento de la competencia del Tribunal de la OIT, así como su aprobación del párrafo que requería decisión.
18. El Sr. Blondel indicó que los miembros trabajadores se congratulaban de este nuevo reconocimiento del valor del Tribunal Administrativo de la OIT. Por consiguiente, aprobaban la recomendación formulada en el párrafo 8 del documento.
19. La Comisión recomienda al Consejo de Administración que apruebe el reconocimiento de la competencia del Tribunal por la Comisión Preparatoria de la Organización del Tratado de prohibición completa de los ensayos nucleares, con efecto a partir del 25 de agosto de 1999.
VI. Estrategia de la OIT en materia de recursos humanos
(Decimosexto punto del orden del día)
20. La Comisión tuvo ante sí un documento(6) en el que se presentan las grandes líneas de una nueva estrategia en materia de recursos humanos basada en el desarrollo de las personas y de las carreras.
21. El Sr. Marshall expresó el apoyo de los empleadores a este documento de gran importancia que tendría repercusiones considerables para la OIT, ya que se trataba a la vez de revitalizar los recursos humanos y de cambiar la cultura de la Organización con arreglo a un enfoque integrado, era necesario tanto en este ámbito como en el de la planificación estratégica. El hecho de hacer hincapié en el desarrollo de las personas y de las carreras era un elemento clave para alcanzar los objetivos estratégicos y operacionales de la Organización. Cabía destacar que la estrategia propuesta, que suscribían plenamente los empleadores, no era una política radicalmente nueva. Lo que se proponía en ella -- una buena planificación de la gestión de los recursos humanos -- ya había sido puesto en práctica en muchos sectores de actividad a partir de los decenios de 1970 y 1980. Sobre la base de esta experiencia, algunas observaciones podían resultar útiles para la OIT con respecto a ciertos aspectos de la estrategia propuesta. Así, si bien los empleadores apoyaban la noción de la evaluación anual mencionada en el párrafo 14, estimaban también necesario que se procediera con arreglo a criterios objetivos; de no ser así, se corría el riesgo de que surgiesen graves dificultades para apreciar el trabajo efectuado y asegurarse de que las actividades se llevasen a cabo correctamente. La idea formulada en el párrafo 15, según la cual la evaluación de la actuación individual no debía limitarse a una discusión anual, sino que se debía proceder mediante un mecanismo permanente del que formaba parte también el examen anual, reflejaba un enfoque muy constructivo. No obstante, este enfoque debía acompañarse de la puesta en práctica, al mismo tiempo, de estructuras que permitiesen tomar medidas cuando las personas con las que se contaba no respondían de manera positiva al cambio y a lo que se esperaba de ellas. Era esencial contar con un equipo unido que trabaje en un entorno propicio para el personal y para la realización de los objetivos de la Organización; esto implicaba un enfoque totalmente nuevo en cuanto al compromiso de cada una de las partes para con la otra. Con respecto a la idea de alejarse del sistema de descripción de puestos, que podía parecer radical, los empleadores estaban totalmente a favor de la misma en la medida en que esto daba al empleador y al funcionario la posibilidad de establecer las relaciones necesarias para el trabajo en equipo sin que éstas se vieran limitadas por descripciones rígidas. La idea de los perfiles de capacidades y de una reserva de candidatos que posean el perfil de capacidad requerido para cambiar de puesto, tal como se exponía en el párrafo 21 del documento era excelente. A este respecto, sería conveniente contar con indicaciones acerca del equilibrio previsto entre los ascensos y nombramientos internos y la contratación externa, afín de mantener las capacidades internas en un nivel acorde con el del mundo exterior. Era importante, en efecto, evitar que se crease dentro de la Organización un entorno que no tuviera en cuenta el mundo exterior. El orador expresó asimismo su apoyo a la puesta en práctica de los procedimientos previstos en el párrafo 27 con respecto a los casos de hostigamiento, así como a la continuación de las consultas con el personal y sus representantes, con miras a la puesta en práctica de la estrategia en materia de recursos humanos, una expresión que parecía más apropiada para el departamento encargado de aplicarla que la denominación de Departamento de desarrollo de las personas, que daba a entender que se ocupaba de la formación.
22. El Sr. Blondel señaló, en primer lugar, que su finalidad no consistía en representar el punto de vista del personal y que, por otra parte, la gestión del personal no incumbía al Consejo de Administración sino al Director General. No se trataba, dijo, en ningún caso de una gestión conjunta en ese ámbito. En cambio, el buen funcionamiento de la Organización y, por lo tanto, la motivación del personal, que algunos calificaban con el término de «cultura de empresa», eran cuestiones prioritarias para el Consejo de Administración. A la luz de la declaración de la representante del personal, cabía preguntarse si se habían llevado a cabo todas las consultas, discusiones y negociaciones necesarias con el Sindicato del Personal, de conformidad con los principios que la OIT pide a sus mandantes que respeten, y si el Sindicato estaba de todas formas en condiciones de asumir sus funciones, habida cuenta de la inminente elección de nuevos representantes. En estas condiciones, ¿no era acaso más indicado proceder primero a efectuar esas discusiones y consultas? Sólo sería posible pronunciarse al respecto a la luz de los resultados de las mismas y de una información exhaustiva sobre todas las cuestiones que se planteaban, tales como la de saber si la función pública internacional y las exigencias inherentes a la misma eran compatibles con una gestión de empresa privada, las garantías necesarias para asegurar la objetividad y la equidad, el papel del Sindicato y el sentido que se daba al término flexibilidad.
23. La representante del Gobierno del Japón intervino en nombre de la región de Asia y el Pacífico y expresó su acogida favorable a la iniciativa tendente a desarrollar una estrategia en materia de recursos humanos, necesaria para mejorar la gestión interna de la Oficina y reforzar la capacidad intelectual y operacional de la Organización. Para mejorar la calidad de los servicios que presta y su visibilidad, era necesario contar con el personal más calificado y con la mayor experiencia posible, cuya actuación no debía juzgarse en función únicamente de su capacidad intelectual, sino también de su aptitud para proporcionar servicios consultivos y prácticos a los mandantes, tanto en la sede como en los ámbitos regional y local. Había que desplegar esfuerzos, asimismo, no sólo para acelerar la selección y contratación, sino también para garantizar una representación adecuada de las regiones y los países. Habida cuenta de las personas con conocimientos específicos en diferentes esferas disponibles en el ámbito local, la estrategia debería tender asimismo a fomentar la contratación de expertos locales. Debería plantearse también como objetivo garantizar traslados periódicos del personal profesional de la sede al terreno y viceversa.
24. El representante del Gobierno de Alemania opinó que la gestión de los recursos humanos merecía una nueva reflexión y que se podían aportar muchas mejoras al respecto. Dijo que, tal como ya se había señalado, no se podía ignorar el hecho de que una organización como la OIT no podía asimilarse a una empresa privada. Era importante mantener el equilibrio entre los ascensos internos y la contratación externa para evitar la frustración que sentirían los funcionarios al ver que hay un número importante de contrataciones externas, lo cual puede comprometer sus oportunidades de ascenso. El gran poder de decisión que tienen los jefes en cuanto a la elección de los candidatos debe acompañarse de una formación en la materia, dado que el hecho de ocupar un puesto de nivel superior no implica que esa persona sea capaz de proceder a la selección de candidatos teniendo en cuenta todas las consideraciones necesarias. La constitución de reservas de candidatos calificados e interesados puede presentar un inconveniente ya que los mejores de ellos encontrarán antes empleo y, con el transcurso del tiempo, irán quedando disponibles sólo los candidatos menos calificados. En cuanto a las cuestiones colectivas a que se hacía referencia en el párrafo 29, era difícil efectivamente concebir cómo podría funcionar la negociación colectiva cuando las condiciones de empleo del personal dependen del sistema común. Existen sin duda ámbitos que este último no abarca. El Consejo debe estar plenamente informado al respecto. Por último, el orador expresó su deseo de que el documento que debería examinarse en la próxima reunión del Consejo de Administración se distribuyera con mucha más antelación que en este caso.
25. La representante del Gobierno de los Países Bajos señaló que para que una organización como la OIT pudiera contar con el mejor personal posible, cuyo éxito depende del compromiso, la cooperación y las calificaciones de cada una de las personas que lo integran, había que ofrecerles estímulos, posibilidades de carrera y un trabajo diversificado y móvil. La situación actual no era mala, por cierto, y el trabajo se realizaba de manera satisfactoria, tal como se desprendía de las intervenciones positivas de los gobiernos en esa reunión del Consejo. Pero el mundo ha cambiado y las organizaciones deben adaptarse a las nuevas situaciones. El Gobierno de los Países Bajos se adhería totalmente a la tarea fundamental de la OIT que consiste en consolidar una organización que no se limite a una repartición equilibrada entre hombres y mujeres y entre nacionalidades, sino que considere, además, la diversidad humana como una de sus principales ventajas. La selección y contratación debían examinarse por lo tanto teniendo presente este objetivo, y debían acompañarse de un plan de desarrollo de las personas y de las carreras que sea claro en cuanto a las perspectivas de ascenso, así como de una formación permanente para conservar al personal. A este respecto, había que considerar una serie de problemas. Uno de ellos era el que planteaba la existencia de diferentes tipos de contratos, los cuales no siempre se utilizaban con la finalidad para la cual habían sido previstos inicialmente. Como consecuencia de esto, había personas que gozaban de gran estima en la Organización y que eran víctimas sin embargo de un trato desfavorable en este sentido. La existencia de dos fuentes de financiación y el hecho de que se contratase en muchos casos a personas que trabajaban y percibían durante años una remuneración financiada con recursos extrapresupuestarios causaban también problemas: inseguridad del empleo, incertidumbre en cuanto a las perspectivas de carrera, y privación de derechos y ventajas como los relacionados con el sistema de pensión. El Gobierno de los Países Bajos desearía que se presentase a la reunión del Consejo de Administración del próximo mes de marzo un documento en el que se tratasen todas esas cuestiones, quedando entendido que se tendría en cuenta al sindicato para la preparación del mismo, tal como había hecho en el caso del presente documento. La oradora señaló, por último, que sería útil saber si las modificaciones propuestas estaban cubiertas por los créditos previstos en el presupuesto que se acaba de examinar o si se corría el riesgo de que se solicitasen asignaciones complementarias de fondos en el transcurso del próximo bienio para poder financiarlas.
26. El representante del Gobierno de Suiza dijo que el documento tenía el mérito esencial de identificar los problemas y proponer vías para modernizar y dinamizar la gestión de los recursos humanos en la OIT. A estas alturas, había que señalar dos problemas. Uno de ellos se refería a las nuevas iniciativas para ampliar las capacidades de prospección y crear o reforzar las relaciones ya existentes a las que se hace referencia en el párrafo 19 del documento, y que podrían aclararse con la discusión del tema en marzo. El otro problema era el relativo a la clasificación de puestos, los términos de los párrafos 22 y 23 y la necesidad de encontrar una solución en el marco del sistema común.
27. El representante del Gobierno de Italia destacó la importancia de la formación permanente; la Escuela Superior de Personal de las Naciones Unidas del Centro de Turín merecía una mención particular en ese sentido, y los funcionarios de la OIT deberían ser los primeros dentro del sistema común en beneficiarse de los programas que ésta ofrece.
28. La representante del Gobierno del Japón destacó la importancia de dos cuestiones: en primer lugar, la de establecer familias de puestos y de perfiles de capacidades globales, lo cual permite no sólo un mejor desarrollo de las carreras sino también poder mantener la flexibilidad y adaptarse a las prioridades cambiantes; en segundo lugar, el enriquecimiento resultante para la OIT de los aportes externos y los intercambios con los gobiernos, las organizaciones de empleadores y de trabajadores, y las empresas privadas. Deberían preverse también intercambios con otras instituciones internacionales, tales como el Banco Mundial.
29. El representante del Gobierno de la Federación de Rusia dijo que el desarrollo de una estrategia en materia de recursos humanos era una cuestión muy importante que merecía un análisis en profundidad, lo cual no era posible en todos los casos con el documento que se examinaba. Por ejemplo, el documento no respondía al interrogante de cómo establecer el equilibro entre el desarrollo de las carreras, la contratación externa, la selección y el ascenso sobre la base de una competencia sana, ni tampoco cómo reflejar las diversidades nacionales, lingüísticas, culturales y humanas. Para seleccionar los mejores candidatos había que contar efectivamente con opciones. Ahora bien, la existencia de contratos permanentes frenaba el ingreso de nuevos funcionarios y no permitía optimizar las perspectivas de los funcionarios en servicio. Convendría pues poner término progresivamente a los contratos permanentes, por ejemplo mediante la adopción de una moratoria como se había hecho en la OMS y en otras organizaciones, y recurrir a contratos de duración limitada para lograr ese equilibrio entre candidatos internos y candidatos externos. Por otra parte, la selección debería respetar absolutamente el principio de la igualdad de oportunidades y proceder mediante concursos totalmente abiertos, es decir, con presentación de candidaturas internas y externas. Debería abandonarse, por otra parte, la exigencia de una experiencia internacional para presentar candidaturas en esos concursos. El orador dijo que su Gobierno no podía aceptar que se efectuasen contrataciones sin concurso, y no podía aprobar tampoco las propuestas enunciadas en los párrafos 21 a 24. Con respecto al párrafo 31, el orador opinó que la práctica consistente en efectuar intercambios de funcionarios entre instituciones debería constituir uno de los pilares de la política de personal. Por otra parte, una buena estrategia no debía limitarse a la contratación y al desarrollo de las carreras; era importante también saber cómo trabajaban los funcionarios a fin de que la Oficina pudiera sancionar a los que trabajaban mal. Por esa razón, el sistema de evaluación debía ser lo más objetivo posible y, por lo tanto, el enfoque previsto en los párrafos 14 y 15 no resultaba adecuado. El orador manifestó también reservas en cuanto a las relaciones con los representantes del personal y la negociación colectiva. Dijo que la negociación colectiva no era compatible con el sistema común, en cuyo marco existían numerosos mecanismos para asegurar la representación del personal. La negociación colectiva debía abordarse con suma prudencia, al igual que toda puesta en entredicho del sistema de clasificación de los puestos. Todas estas cuestiones debían examinarse sobre la base de un documento estratégico pormenorizado que se sometería posteriormente al Consejo de Administración. Para preparar ese documento se deberían tener en cuenta todas las observaciones formuladas en la presente reunión, así como el trabajo que la Comisión de Administración Pública Internacional debía comenzar con miras a una gestión integrada de los recursos humanos para el conjunto del sistema común.
30. El representante del Gobierno de China se congratuló por la voluntad de reforma de la OIT y la política de personal formulada en ese documento. Apoyó los puntos de vista expresados por sus homólogos del grupo de Asia y el Pacífico y opinó que habría que elaborar los mecanismos necesarios para poder atraer a los mejores candidatos. Además, se debería garantizar que los criterios de justicia y equidad primen en la contratación de personal, y que los ascensos se basen en una evaluación objetiva. La política de personal debería ser abierta y transparente. El orador señaló, asimismo, que la proporción de funcionarios procedentes de países en desarrollo seguía siendo muy escasa y que era conveniente poner término al enfoque consistente en vincular el número de funcionarios procedentes de un determinado Estado al monto de su contribución al presupuesto de la Organización.
31. El representante del Gobierno del Reino Unido expresó su apoyo a la estrategia propuesta por la Oficina en materia de recursos humanos. Se trataba de un ámbito de importancia crucial que había sido lamentablemente relegado hasta ahora en la reforma del sistema de las Naciones Unidas, respecto del cual la OIT debería desempeñar un papel de pionero en razón de la esencia misma de su mandato. Invertir en las personas constituía un nuevo enfoque capaz de responder a la necesidad cada vez mayor de contar con un personal flexible, capaz de hacer frente a los desafíos del tercer milenio y de las economías centradas en el conocimiento. Para tener éxito el personal de las organizaciones internacionales debía adaptarse, desarrollarse e incrementar sus conocimientos; también debía poder ser móvil, es decir, cambiar de puesto, así como de lugar de destino. Por eso había que felicitarse, sobre todo, de que en el documento se hiciera hincapié en la formación y el desarrollo de las carreras. Eran útiles, en ese sentido, muchas de las sugerencias que figuraban en el párrafo 14. No obstante, si bien era cierto que la evaluación de la actuación no debía limitarse efectivamente a un examen anual, el abandono de las evaluaciones de la actuación en relación con los objetivos resultaba sorprendente y sería necesario saber por qué motivo se proponía esto. Cabía congratularse de la intención de corregir los desequilibrios entre el número de hombres y mujeres en el conjunto del personal de la Organización, así como de la importancia que se atribuía a las aptitudes en materia de gestión del personal y el conocimiento de idiomas a los que se hacía referencia en el párrafo 25, así como del enfoque previsto en materia de hostigamiento en el trabajo y del examen de las quejas, y de la propuesta de ampliar la gestión de los recursos humanos mediante insumos exteriores que se mencionaba en el párrafo 31. Las propuestas relativas a la clasificación de puestos también presentaba interés. Sin duda habría que examinar esos cambios muy detenidamente y asegurarse de que estuvieran en conformidad con el sistema común.
32. El representante del Gobierno de Dinamarca expresó su apoyo a la estrategia propuesta y solicitó que en el documento que habría de presentarse el próximo mes de marzo se proporcionasen indicadores de resultado y se indicasen los objetivos específicos que debían alcanzarse.
33. La representante del Gobierno de Canadá consideró que el documento era estimulante y subrayó la importancia que debe concederse a la igualdad entre sexos y a la diversidad cultural y humana dentro del personal. Asimismo, esperaba que el documento, que debía someterse en la próxima reunión del Consejo de Administración, ofreciese indicaciones sobre las barreras constantes que obstaculizan la promoción interna y la seguridad en el empleo, así como sobre las causas que inducían a los funcionarios pertenecientes a grupos minoritarios a quedarse en la Oficina o a dejarla. Tales indicaciones deberían permitir elaborar y adoptar medidas apropiadas que permitan completar los esfuerzos de contratación con medidas destinadas a retener al personal de calidad. Debe subrayarse también la importancia de la formación en un sentido amplio, es decir, una formación que no se limite únicamente a la gestión sino que se extienda también a cuestiones como la diversidad cultural y humana.
34. El representante del Gobierno de los Estados Unidos señaló que la estrategia en materia de recursos humanos formaba parte de un esfuerzo más amplio de reforma de la OIT del que hay que felicitarse, y a la que los Estados Miembros de la OIT debían prestar mucha atención. No obstante, esa estrategia incluía ciertos elementos, que aunque se justificaba en la práctica, eran en cierta forma sorprendentes para los funcionarios. Así ocurría en especial con la ausencia de una rotación o evaluación oficial de los resultados en función de los objetivos. Cabía preguntarse cómo una organización empeñada en obtener resultados podía gestionar con éxito una política de personal sin prever tal evaluación. El orador invitó, por lo tanto, a la Oficina a proseguir con las consultas sobre esta cuestión y sobre otros aspectos del proceso de reforma hasta que se presente la etapa siguiente del proceso.
35. En respuesta a diversos comentarios y cuestiones formulados, el Director del Departamento de Personal aportó las siguientes observaciones y precisiones. En primer lugar, el documento tenía por objeto recabar las opiniones del Consejo de Administración sobre la estrategia prevista en materia de recursos humanos de manera que las modificaciones detalladas de los procedimientos y las prácticas que examine posteriormente, se basen en una comprensión compartida de la dirección a tomar. Basándose en todas las cuestiones planteadas, ya sea en relación con la evaluación de los resultados, la contratación, la selección o la movilidad, la Oficina procederá a elaborar propuestas detalladas de la modificación, que serán objeto de discusiones intensas con el Sindicato, y ello tan pronto como se nombre al nuevo Comité a principios de diciembre, antes de someterlas al Consejo de Administración. A la pregunta de qué se ha hecho en materia de consulta del personal, respondió que en primer lugar se han celebrado entrevistas, a título individual, con los actuales miembros del Comité del Sindicato hasta los resultados de las próximas elecciones, y posteriormente consultas en la Oficina sobre el documento. En cuanto a los comentarios más específicos relativos por ejemplo a las similitudes existentes entre la OIT, las organizaciones con vocación pública y el sector privado, señaló que es cierto que existen similitudes. La OIT, organización centrada en el saber y el servicio, al igual que algunas organizaciones del sector privado, necesita un personal motivado y competente. Y justamente porque es servicio público, la motivación y las competencias se concentran en el desarrollo de las carreras. Por otro lado, hay que subrayar la ausencia en el documento de lo que constituye el elemento fundamental de toda estrategia de recursos humanos del sector privado, es decir, la remuneración y las ventajas pecuniarias. La situación contractual tampoco se aborda mucho más. Son dos cuestiones que dependen del sistema común, y durante la elaboración del documento, la Oficina ha procurado proponer algo que vaya en contra de este sistema. No obstante, la Oficina no dejará de participar, junto con las otras organizaciones internacionales, en el desarrollo de la estrategia integrada en materia de recursos humanos del sistema de las Naciones Unidas, a la que se ha hecho referencia anteriormente; las prioridades de este último son, en primer lugar, concentrarse en el código de conducta de los funcionarios internacionales y en las remuneraciones e indemnizaciones, para continuar en el año 2001 examinando la situación contractual. Por supuesto, estas labores serán objeto de informes que se presentarán al Consejo de Administración. Las observaciones relativas a la contratación y la selección, al equilibrio entre las candidaturas externas e internas, entre hombres y mujeres, etc., han reflejado dos preocupaciones opuestas: una en favor de una mayor influencia externa y la otra, por el contrario, advirtiendo de los peligros de la misma. Con un personal muy estable y un crecimiento presupuestario nulo, no hay elección posible. De hecho, las vacantes de puestos son raras y preciadas, ya que constituyen la única posibilidad de mejorar el equilibrio entre hombres y mujeres, el equilibrio geográfico, y de aumentar las capacidades de la Organización aportando sangre nueva en los campos de actividad donde existe una penuria de competencias como son el diálogo social y la protección social. Las vacantes deben ser utilizadas con sabiduría y servir para contratar a funcionarios, jóvenes y prometedores, para los que se puedan elaborar planes de carrera realistas, que incluyan una buena formación, un desarrollo y un servicio en la sede y en el terreno. Los progresos realizados desde las modificaciones introducidas en 1997 en los procedimientos de selección y de contratación han sido insuficientes para reducir las demoras en la contratación; únicamente han representado una reducción del 10 por ciento de las mismas cuando habría que reducirlas un 75 por ciento. El ritmo de contratación no es, sin embargo, lo más importante. Lo que es esencial, es la necesidad de contar con un sistema de contratación equitativo y por lo tanto eficaz que se base en criterios objetivos, que permita a los jefes responsables decidir quiénes trabajarán en su servicio y crear sus equipos de trabajo, entendiéndose que estas decisiones deberán ser objeto de acuerdo, les ligarán, y que se crearán sistemas de control eficaces. El desarrollo de las carreras y las personas exige la creación de vínculos entre los jefes responsables y las personas con quienes trabajarán, así como un compromiso mutuo; estos vínculos sólo podrán establecerse si los jefes son efectivamente responsables de su personal y de su éxito. La Oficina también debe contar con una política que integre la movilidad en la planificación de las carreras. La cuestión de la evaluación de los resultados es interesante; es cierto, que no hay que dejar de fijar objetivos, pero también es necesario celebrar discusiones francas sobre lo que desean las personas, sobre lo que deben hacer para conseguirlo y sobre si sus objetivos son realistas. El sistema no responde a estas necesidades. Ni que decir tiene que el proceso de evaluación es un proceso constante e incluso cotidiano y que nadie debería llevarse una sorpresa con ocasión de su examen anual. En lo relativo a la negociación colectiva, el sistema común establece en gran parte las condiciones de empleo y la Oficina no tiene ningún interés en poner en marcha medidas cubiertas por ese sistema y que conceden un trato específico a la OIT. No obstante, en los aspectos que se refieren a la negociación colectiva, ya no es posible que una organización que defiende la promoción y la negociación colectiva en todos sus Estados Miembros, no respete ella misma el principio. Lo que debe hacerse es determinar claramente cuáles son los temas sobre los que podrían concluirse acuerdos colectivos, y prever al mismo tiempo mecanismos de aplicación en caso de que resulte imposible concluir tales acuerdos. En lo que se refiere a los recursos, la suma prevista de unos 16 millones de dólares por bienio debería ser suficiente a término. Por ahora, es muy posible, no obstante, que sea necesario transferir recursos para lanzar la reforma; en resumen, no se ha previsto dirigirse de nuevo al Consejo de Administración explicando que el presupuesto para el próximo bienio es insuficiente. Para concluir, el orador aseguró a la Comisión que el documento que recibirá en marzo próximo será mucho más detallado -- pero también mucho más voluminoso -- y que se enviará a sus miembros a fin de que dispongan del tiempo necesario para examinarlo.
VII. Examen de los procedimientos de contratación y selección
(Decimoséptimo punto del orden del día)
36. La Comisión ha tomado nota de un documento(7) , sin discutirlo, en el que se examina el funcionamiento de los procedimientos de selección y contratación introducidos en agosto de 1997 por un período de prueba de dos años.
VIII.
Otras cuestiones de personal
(Decimoctavo punto del orden del día)
37. Tras las intervenciones de diversos oradores a propósito de la creación de una guardería, cuestión que fue objeto de largas discusiones durante varias reuniones del Consejo de Administración, el Director del Departamento de Personal aportó las precisiones y aclaraciones siguientes. De estas discusiones se deduce claramente que la OIT, al igual que muchas organizaciones en el mundo, debe reflexionar seriamente sobre la conciliación de la vida profesional y de la vida familiar y el bienestar. Uno de los aspectos de esta cuestión tiene que ver con la prestación de ayudas o de facilidades para el cuidado de los niños. Las discusiones, que hasta la fecha se han concentrado exclusivamente en la creación de una guardería en Ginebra, han demostrado que la construcción de tal guardería sería una respuesta costosa a la cuestión de la conciliación del trabajo y de la familia y que dicha respuesta no cuenta con la adhesión de todos en el seno del Consejo de Administración. Por eso, la Oficina examina actualmente un conjunto de propuestas que no se limitan únicamente al problema del cuidado de los niños sino que recubren una amplia gama de cuestiones que tienen que ver con el trabajo, la familia y el bienestar y afectan no sólo al personal de Ginebra sino también al de fuera de Ginebra. Probablemente se va a elaborar un documento en el que se ofrezca un marco para un enfoque integrado de estas cuestiones que se presentará en la reunión de marzo del Consejo de Administración de forma que éste pueda pronunciarse en noviembre próximo.
38. El Sr. Blondel, refiriéndose a las decisiones y orientaciones ya tomadas por el Consejo de Administración, estimó que no había que retomar el debate sobre la guardería.
Ginebra, 12 de noviembre de 1999. |
(Firmado) Sr. Blondel, |
Puntos que requieren decisión:
párrafo 9;
párrafo 19.
1. Documento GB.276/PFA/11/1.
2. Documento GB.276/PFA/13.
3. Documento GB.276/PFA/14/1.
4. Documento GB.276/PFA/14/2.
5. Documento GB.276/PFA/15.
6. Documento GB.276/PFA/16.
7. Documento GB.276/PFA/17.