GB.276/PFA/16 - Consejo de Administración

La OIT es una agencia especializada de lasNaciones Unidas

GB.276/PFA/16 276.^a reunión Ginebra, noviembre de 1999

Comisión de Programa, Presupuesto y Administración	PFA

DECIMOSEXTO PUNTO DEL ORDEN DEL DIA

Estrategias de la OIT en materia de recursos humanos

Resultados a través del desarrollo:
Un nuevo programa de desarrollo de las personas
y de las carreras para la OIT

Se tomarán inmediatamente medidas encaminadas
a mejorar la gestión interna de la Oficina, fortalecer
sus medios intelectuales y prácticos y renovar
y ampliar sus relaciones con el mundo exterior...
Trabajo Decente, 1999

1. Las organizaciones internacionales basadas en los conocimientos y la prestación de servicios han de sobresalir en la gestión de las personas. Si la OIT quiere proporcionar productos y servicios que posean siempre una calidad óptima, tendrá que adoptar una estrategia al respecto que garantice:

una elevada capacidad y flexibilidad orgánicas, obtenidas mediante la contratación de los mejores candidatos, la realización plena del potencial del personal de la OIT, la consecución de un real provecho de la diversidad que resulta de la distribución geográfica y de género, y la garantía de que todo cambio en las prioridades programáticas cuente con una asignación de recursos rápida y eficaz;
un alto grado de motivación de las personas, de los equipos y de la Organización, conseguido mediante una estrecha identificación del personal con los objetivos individuales, colectivos y de la OIT, la existencia de posibilidades reales de hacer con éxito una carrera en una organización respetada internacionalmente; y la aplicación de procedimientos de gestión de las personas que recompensen los comportamientos deseables y desalienten los demás;
un trato justo en el trabajo, logrado mediante el recurso a prácticas óptimas en la gestión de personas, a procedimientos eficaces de comunicación y de participación del personal, a sistemas bien concebidos de representación colectiva, y a medios de examen rápido y equitativo de las preocupaciones de las personas.

2. Las actuales políticas, prácticas e instituciones de la OIT en materia de personal son a la vez obsoletas e inadecuadas para cumplir con eficacia la misión y la estrategia de la OIT:

son demasiado lentas: se necesita más de un año, en promedio, para cubrir una vacante interna;
no están concebidas para fomentar una cultura de desarrollo de las carreras: no existen mecanismos oficiales de identificación y gestión del talento ni de encauzamiento de las carreras;
fomentan comportamientos indeseables: el sistema de clasificación favorece la inflexibilidad y la lucha por los ascensos a costa de la flexibilidad profesional y del desarrollo de la carrera;
no alcanzan resultados: pese a los verdaderos esfuerzos realizados, la proporción de mujeres en puestos de la alta dirección sigue siendo invariablemente baja;
son costosas: tanto en términos monetarios como de esfuerzo, las inversiones en las actividades relativas al personal desmesuradas en comparación con los resultados obtenidos.

3. No tendría mucho sentido limitarse a modificar los actuales métodos e instituciones en materia de personal, pues éstos no son sólo simples inconvenientes sino que, han llegado a convertirse en verdaderos obstáculos para el cumplimiento eficaz de los objetivos de la Organización. Las recientes modificaciones al procedimiento de selección, que han sido negociadas e introducidas en el curso de un largo período, casi no han redundado en mejoras concretas. Cabe decir, sin exagerar, que el actual sistema de clasificación de los puestos de trabajo se ha venido abajo.

4. Hace ya mucho que dejó de ser posible remozar el enfoque de la OIT en relación con las cuestiones de personal; ha llegado el momento de invertir en un nuevo modelo dotado de especificaciones modernas. Lo primero que hay que hacer es ponerse de acuerdo en el marco de una estrategia de recursos humanos y en las prioridades de gestión correspondientes, en lo inmediato y a medio plazo, para comenzar a disponer de los elementos de partida correctos.

5. Ahora, más que nunca, ha llegado el momento de emprender un examen completo para sustituir los actuales sistemas de administración del personal por procedimientos y estructuras idóneos de gestión de personas. La tarea no será sencilla. Cabe introducir una serie de mejoras inmediatas e importantes en las prácticas y los procedimientos de todos los ámbitos, pero exigirá más tiempo asentar en la cultura de la OIT los principios fundamentales relativos al desarrollo de las personas y de las carreras, al equilibrio entre regiones y entre géneros en todos los niveles de la Oficina, a las actitudes positivas respecto de la movilidad internacional y a la gestión de las personas basada en el desempeño óptimo.

6. Creemos que, en todos los niveles de la Organización, la gran mayoría del personal percibe la necesidad de un cambio fundamental, y tenemos el deseo vehemente de discutir este plan de desarrollo de las personas y de las carreras y de llevarlo a la práctica. En el presente documento se describen los elementos clave de este nuevo marco estratégico que se somete a la consideración del Consejo de Administración.

Cuestiones fundamentales en materia
de recursos humanos para la OIT

Para la OIT, el primer reto fundamental en materia de recursos humanos es concebir
y aplicar, para los funcionarios de todos los niveles, planes de desarrollo realistas que aseguren
el cumplimiento de las prioridades inmediatas, a mediano y a largo plazo de la Organización

7. Los funcionarios de hoy serán, en su inmensa mayoría, el personal del que dispondrá la OIT dentro de cinco años, y, en muchos casos dentro de veinte. En consecuencia, hemos de concentrarnos en identificar y desarrollar las aptitudes, y en fomentar las modalidades de flexibilidad que hagan posible la evolución de las prioridades, de los programas y de los métodos de funcionamiento, en una situación en que el componente humano, en lo esencial, no cambiará. Esto modificará considerablemente nuestra manera de abordar tanto las políticas -- contratación y selección, clasificación y evaluación de los puestos de trabajo -- como las prácticas -- los funcionarios y sus jefes asumen la responsabilidad conjunta respecto de un plan de desarrollo de la carrera personal, utilizando las herramientas facilitadas por especialistas en recursos humanos.

El segundo reto consiste en asegurarse de que cada nueva contratación en la OIT
se perciba como una oportunidad que hay aprovechar para incrementar
el acervo de talentos de la Organización

8. Son relativamente pocas las contrataciones externas. Valerse de la menor oportunidad para aprovechar recursos externos supone cambiar las políticas -- contratación, selección y clasificación de los puestos de trabajo -- y las prácticas -- búsqueda de candidatos, atención a los mismos y evaluación de las personas.

El tercer reto es el de encontrar nuevas maneras de asegurar la comunicación
y la participación efectiva del personal, sistemas sólidos para la consulta y la negociación
colectiva, y un medio al alcance de los individuos que permita examinar
con rapidez y equidad sus preocupaciones personales

9. La comunicación y la participación de los funcionarios ha comenzado a mejorar en la OIT, pero el progreso aún es insuficiente. Hay que concebir un nuevo tipo de relaciones oficiales con los representantes del personal para el suministro de información, la consulta y la negociación colectiva, y, por encima de todo, encontrar la manera de atender las preocupaciones de la gente y de resolver los motivos de queja sin tener que recurrir automáticamente a trámites oficiales lentos, burocráticos y frustrantes.

El cuarto reto consiste en construir una organización que no se dé por satisfecha
con una representación equilibrada de géneros y nacionalidades, sino que haga
de la diversidad humana una de sus bazas principales

10. La OIT ha comenzado a abordar el problema del desequilibrio histórico entre hombres y mujeres en la alta dirección de la Oficina. Ahora hay que profundizar en este esfuerzo. Aprovechando las posibilidades de contratación y de ascenso a corto plazo, y desarrollando las oportunidades de carrera para el personal en todos los niveles de la Oficina a mediano y largo plazo, la OIT logrará dotarse de una plantilla equilibrada y conseguirá mantener los equilibrios adecuados al respecto.

Construir una organización en la que resulte fácil a cada uno dar lo mejor de sí mismo en apoyo de la misión y de los objetivos de la OIT es nuestro mayor reto, y lo aceptamos de buena gana.

* * *

Elementos clave de un plan de desarrollo
de las personas y de las carreras

11. La instauración de políticas y prácticas en materia de recursos humanos que correspondan estrechamente a las necesidades de la Organización y estén centradas en la construcción de cauces de carreras para todos, en la contratación de los mejores exclusivamente, en el logro y mantenimiento de una gestión óptima de las personas y en el pleno aprovechamiento de la verdadera ventaja comparativa que ofrece un personal diversificado repercutirá en todos los aspectos principales de la política de personal. En los siguientes párrafos se presentan los elementos fundamentales de los cambios que es preciso introducir en los procedimientos de desarrollo de las personas y de las carreras, en la prospección, la contratación y la selección, en la clasificación, en las aptitudes de gestión de personas, en los sistemas de relaciones profesionales y en las relaciones exteriores.

Desarrollo de las personas y de las carreras

12. El establecimiento de un sistema estructurado de desarrollo de las personas y de las carreras es la clave para el éxito futuro de la OIT. Es preciso que haya en la Oficina un medio ambiente de trabajo que aliente a todos a desarrollar al máximo su potencial. Para plasmar esta prioridad, el Departamento de Personal pasará a llamarse «Departamento de Desarrollo de las Personas».

13. El procedimiento de desarrollo de las personas y de las carreras que se describe más adelante forma parte de un plan global de gestión de las personas que se asienta en una modificación de los procedimientos de contratación y selección, de evaluación y de clasificación encaminada a consolidar el establecimiento de una cultura del desarrollo en la Organización.

14. El procedimiento de desarrollo de las personas y de las carreras se estructurará en torno a un Examen Anual de Desarrollo de las Personas, que se llevará a cabo bajo la presidencia del Director General y se apoyará en estudios y actualizaciones efectuados de manera más detallada con cada uno de los directores ejecutivos. Este examen contará con los insumos siguientes:

una «discusión sobre el desarrollo de la persona y de su carrera», que tendrá lugar cada año y sustituirá al actual sistema de evaluación;
un «análisis de la fortaleza de la Organización», que se llevará a cabo de manera sistemática, y
una evaluación anual de la diversidad, la equidad, la formación y la capacidad en materia de organización.

15. La discusión sobre el desarrollo de la persona y de su carrera proporcionará a cada funcionario una oportunidad para expresar sus aspiraciones personales y de carrera, y para sondear las medidas que él mismo, su jefe y la OIT han de adoptar a fin de optimizar su actuación actual y futura. No habrá calificaciones globales de las personas ni evaluaciones oficiales de la actuación en relación con los objetivos. La gestión de la actuación individual y colectiva forma parte de la buena práctica diaria, y no debe limitarse a una discusión anual.

16. El sistema de evaluación actual desempeña un papel muy insuficiente en los procedimientos de selección, así que será reemplazado por los nuevos criterios de contratación y selección que se describen más adelante. No obstante, para el período de prueba de los nuevos funcionarios habrá una evaluación separada y específicamente centrada en la actuación, que se aplicará al cumplirse primero los nueve y luego los dieciocho meses de firmado el contrato.

17. Se redactará una guía titulada Su carrera en la OIT, en la que se explicarán los programas de contratación, selección, clasificación y desarrollo de las carreras, y en la que se describirán trayectorias típicas de carreras a fin de mostrar cómo la experiencia pertinente adquirida fuera de la sede y en ella permite efectuar una carrera en la OIT.

18. El Programa de Jóvenes Profesionales se transformará en un programa bien planificado y estructurado de desarrollo a medio plazo de los jóvenes que participen en él. De este modo se sentarán las bases necesarias para asegurar en el futuro la diversidad en los mandos de la jerarquía por lo que atañe al género y a la nacionalidad. Se ofrecerá la posibilidad de participar en ese programa al personal local de las oficinas exteriores y al personal de los servicios generales de la sede que tenga la calificación adecuada.

Prospección, contratación y selección

19. A la hora de contratar, la OIT tendrá que echar redes muy amplias a fin de atraer a los candidatos más calificados. Las candidaturas han de recibir un trato óptimo y los candidatos han de poder esperar de nosotros que tomemos decisiones justas, basadas en el mérito, y rápidas. Se tomarán nuevas iniciativas para ampliar nuestras capacidades de prospección y crear o reforzar nuestros vínculos con tales o cuales fuentes de candidaturas.

20. Es indispensable que nuestros procedimientos de contratación interna y externa sean mucho más rápidos, sin que por ello dejen de aplicarse tres criterios importantes: normas elevadas y coherentes, equidad, y responsabilidad de los jefes directos en las decisiones de contratación, a quienes se pedirá cuentas al respecto.

21. Las características fundamentales del sistema propuesto son las siguientes:

la creación y el uso de perfiles de capacidades globales en grados claves -- G principiante, G5, P principiante, P4 y D1. Los perfiles de capacidades se aplicarán en toda la Oficina y no en tal o cual departamento, sector o empleo, y fijarán las aptitudes generales (grado de instrucción, discernimiento, motivación, capacidad de gestión, dotes de mando y sensibilidad cultural) que se requieren en cada nivel. Hayan o no hayan vacantes, se llevarán a cabo evaluaciones oficiales, basadas en entrevistas y exámenes objetivos hechos por funcionarios de la OIT debidamente formados y titulados, a fin de saber si las personas poseen los perfiles de capacidad requeridos;
cuando se produzca una vacante, el jefe correspondiente podrá escoger a cualquiera de los funcionarios interesados en ocupar el puesto y que, a raíz del procedimiento antedicho, han sido incorporados en la reserva de candidatos que poseen el perfil de capacidad requerido para el puesto de que se trate;
las repercusiones de ese sistema sobre la distribución de géneros, sobre la distribución geográfica y sobre la equidad para las personas serán examinadas cada año y se adoptarán medidas para reforzar y promover los objetivos de diversidad, para identificar los problemas que pueda causar el sistema en su conjunto o algunos de sus elementos, y para corregirlos.

Clasificación

22. Se reconoce desde hace tiempo que, respecto de los empleados intelectuales y los empleados técnicos, dentro de parámetros específicos, la diferencia entre los puestos subalternos, medianos, superiores y principales está más relacionada con la interacción entre las necesidades organizativas y las aptitudes, la experiencia y la actuación del titular del puesto de trabajo que con las diferencias establecidas por la descripción de ese puesto. El sistema actual de la OIT se centra exclusivamente en las descripciones de puesto para determinar los grados y omite deliberadamente la consideración de las competencias y aptitudes. La exigencia de que los ascensos relacionados con el desarrollo «en el puesto de trabajo» tengan que ser siempre objeto de un concurso abierto hace que el proceso sea lento, redunde en perjuicio de la planificación de las carreras y ejerza una presión innecesaria sobre el sistema de clasificación.

23. Las modificaciones que habrán de introducirse en las prácticas de clasificación estarán estrechamente vinculadas a los perfiles de capacidad antes descritos. Se propone la creación de «familias» de puestos y, dentro de esas familias, unas descripciones amplias y genéricas de puestos de trabajo que abarquen las bandas comprendidas entre los grados G1, G5, P1, P4 y D1. Cada funcionario podrá progresar a lo largo del tiempo dentro de dichas bandas, en función de las necesidades del departamento, de los medios presupuestarios y de la capacidad, el rendimiento y la experiencia del interesado, previa aprobación. Para pasar de una banda a otra, será necesario que el funcionario supere con éxito una evaluación y resulte seleccionado para ocupar determinado puesto vacante.

24. En estrecha relación con las propuestas que figuran más adelante respecto de las aptitudes para la gestión de personas, se propone introducir la posibilidad de nombramientos en el grado D para los mejores especialistas de renombre mundial.

Aptitudes para la gestión de personas

25. Las intervenciones en relación con los procedimientos son esenciales para desencadenar cambios en los comportamientos y prácticas diarios en la OIT. Sólo podremos mejorar verdaderamente nuestra capacidad para desarrollar a las personas si reforzamos considerablemente nuestras aptitudes en materia de gestión de las personas. Esto se abordará en cuatro niveles:

incorporando las capacidades de gestión de las personas en el procedimiento de contrataciones externas, para asegurarse de que, aparte de los técnicos y expertos más especializados, cualquiera sea capaz de adquirir aptitudes sólidas en materia de gestión de las personas;
incorporando requisitos específicos en materia de dirección de las personas en las capacidades que se exijan para la contratación y selección internas en los grados P4 y D1;
mejorando las capacidades de los jefes actuales en materia de gestión de las personas mediante unos programas de formación continua que reserven un sitio importante al método de la tutoría;
llevando a cabo acciones específicas para garantizar que, al cabo de un tiempo, todos los jefes sean capaces de trabajar en los tres idiomas de la OIT.

Relaciones profesionales

26. El tema general de las relaciones profesionales se abordará aquí bajo tres epígrafes: hostigamiento en el trabajo, quejas individuales y cuestiones colectivas.

27. Hostigamiento en el trabajo. Emprenderemos un nuevo programa con cierto carácter urgente, para combatir el hostigamiento en el lugar de trabajo, comenzando por el acoso sexual. Ese programa nos permitirá tratar los alegatos de acoso de manera rápida, comprensiva y justa, preservando al mismo tiempo la dignidad de las partes. Se hará una distinción clara entre los procedimientos oficiosos y los procedimientos oficiales. Así, algunos colegas, formados para desempeñar el papel de consejeros, podrán proporcionar ayuda y asistencia a las personas que deseen hablar de sus problemas con el objetivo de poner fin al hostigamiento sin formular una queja oficial, o bien que deseen saber cómo se tramitaría una queja oficial en la Oficina. El procedimiento oficial se caracterizará por la rapidez, la dignidad, la independencia y la equidad. También se emprenderá un programa de sensibilización.

28. Quejas individuales. El problema clave que ha de resolverse es la velocidad con que las quejas se convierten en «oficiales» e «inflexibles», y en que se vuelve inevitable que lleguen hasta el Director General, y por encima de él, probablemente hasta el Tribunal. Es necesario desarrollar una cultura en la que los jefes y sus subordinados asuman la responsabilidad de resolver los problemas en lugar de agravarlos. El sistema de consejeros descrito en el párrafo 27 servirá también para proponer soluciones a las partes, tanto antes de que el Director General se entreviste con ellas como cuando éste las remita a un órgano de conciliación. Así pues, este sistema prevé dos etapas: un asesoramiento individual antes de todo examen por el Director General; y una decisión eventual de éste de que el problema sea sometido a un órgano de conciliación.

29. Cuestiones colectivas. El Sindicato del Personal desea intensamente que se introduzca la negociación colectiva en la OIT, lo cual es coherente con los principios que la OIT pide a sus mandantes que respeten. Es realmente difícil concebir cómo podría funcionar la negociación colectiva en su modalidad tradicional cuando es el sistema común de las Naciones Unidas el que de hecho fija los términos y condiciones principales de empleo. No obstante, conforme a la muy difundida práctica actual, es relativamente fácil ver cuáles son las categorías de cuestiones o decisiones que podrían ser objeto de una «información», de una «consulta» o de una «decisión conjunta» (o negociación colectiva). Las cuestiones que se prestan a decisiones conjuntas se referirán en gran medida a la política de personal. En lo que atañe a las cuestiones o decisiones que corresponden a la categoría de las decisiones conjuntas, se propone que, cuando no pueda lograrse un acuerdo, se recurra a un mecanismo apropiado para el estudio de soluciones antes de la decisión final del Director General.

Apertura hacia el exterior

30. La importancia que se propone atribuir a las prácticas internas de desarrollo de las carreras reforzará a la OIT considerablemente desde el punto de vista de la organización. Sin embargo, este enfoque presenta ciertas desventajas, y la OIT debe encontrar la manera de institucionalizar las relaciones con el exterior y de comparar constantemente sus prácticas con las de las organizaciones más eficientes.

31. Se adoptarán iniciativas para que la gestión de las personas en la OIT pueda beneficiarse de insumos exteriores:

destino por períodos cortos o largos de funcionarios de la OIT, a título de prácticas o de intercambios de personal, en las administraciones públicas, las organizaciones de empleadores y de trabajadores y las empresas;
identificación en todo el mundo de los centros de excelencia en materia de empleo, y establecimiento de relaciones sólidas con ellos, incluyendo el intercambio de informaciones y de personal, la participación en programas y la adjudicación de contratos;
oficialización de la práctica que se sigue actualmente en algunos ámbitos, consistente en invitar a los mejores especialistas exteriores para que participen en las reuniones de la OIT que traten de la gestión;
recurso a «tutores» externos de gran calidad para que asesoren a los directivos clave de la OIT.

32. La adopción de las propuestas formuladas en el presente documento suponen necesariamente la modificación de ciertas partes del Estatuto del Personal. Se celebrarán discusiones con el Comité del Sindicato del Personal entre noviembre de 1999 y marzo de 2000.

33. La Comisión tal vez desee proporcionar a la Oficina las orientaciones que considere oportunas a propósito del Programa de Desarrollo de las Personas y de las Carreras para la Oficina Internacional del Trabajo, presentado en este documento.

Ginebra, 27 de octubre de 1999.

Puesto al día por VC. Aprobada por RH. Ultima actualización: 26 de febrero de 2000.