GB.274/TC/2 |
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Commission de la coopération technique |
TC |
DEUXIÈME QUESTION À L'ORDRE DU JOUR
Stratégie de mobilisation des ressources de l'OIT:
rapport intérimaire
Table des matières
II. Elaboration des programmes
III. Renforcement et extension des partenariats avec les institutions de financement
PNUD et autres organes des Nations Unies
Donateurs multi-bilatéraux
Banque mondiale et autres institutions financières
Union européenne
Nouveaux partenariats
1. Comme l'a demandé la commission, ce présent document rend compte de la mise en œuvre de la stratégie du Bureau concernant la mobilisation des ressources destinées à la coopération technique, qui a été adoptée à la session de novembre 1997 du Conseil d'administration(1) . Il fournit des informations précises sur les progrès accomplis jusqu'à ce jour, sur les principales difficultés rencontrées et sur les éléments essentiels des travaux prévus pour les mois à venir.
2. Le Bureau a l'intention d'entreprendre une évaluation de la stratégie au début de l'an 2000, compte tenu des résultats de la discussion sur la coopération technique qui aura lieu à la Conférence en juin prochain et des discussions relatives au programme et budget pour 2000-01. A la lumière de tous ces débats, il recommandera des modifications à la stratégie et il ébauchera un plan d'action pour 2000-2003 - qui couvrira donc les deux prochains exercices.
3. Après l'adoption de la stratégie par le Conseil d'administration, le Bureau a préparé un plan de travail interne pour 1998-99 afin de la mettre en œuvre. Ce plan s'organise autour de trois principaux éléments: l'élaboration des programmes, le renforcement et l'extension des partenariats avec les institutions de financement, et le marketing.
4. Compte tenu de la limitation des ressources, la mise en œuvre de la stratégie s'est concentrée, au début, sur les mesures les plus nécessaires et les plus urgentes. Il s'agissait notamment de l'élaboration des programmes et du renforcement des partenariats avec la communauté des donateurs. L'effort de marketing devrait suivre ces premières mesures, dès que l'on aurait une idée plus claire de l'élaboration des programmes en général et de la liste des priorités. A ce stade, la mise en œuvre de la stratégie tiendrait également compte des nouveaux éléments de programmation liés à l'adoption de la Déclaration relative aux principes et droits fondamentaux au travail et son suivi ainsi qu'aux résultats des discussions sur le programme et budget pour 2000-01.
5. La coordination de la mise en œuvre du plan de travail a été confiée au Bureau pour la promotion du partenariat actif et de la coopération technique, sous la responsabilité générale du Sous-directeur général chargé de la mobilisation des ressources.
II. Elaboration des programmes
6. La stratégie de mobilisation des ressources reconnaît que la politique de partenariat actif a bien renforcé le fondement de l'élaboration des programmes dans le Bureau. Les objectifs par pays, sur lesquels les mandants se sont mis d'accord avec le Bureau, constituent un socle solide pour l'élaboration des programmes non seulement au niveau national, mais aussi aux niveaux régional, sous-régional et international. Au niveau national, notamment, la levée de fonds est favorisée par le fait que les institutions gouvernementales et les partenaires sociaux élaborent conjointement les programmes, et cette approche commence à produire des résultats positifs. Au niveau international, les programmes mondiaux constituent un élément essentiel de l'ensemble du programme du Bureau. Jusqu'à présent, cette approche globale de la mobilisation des ressources s'est révélée pertinente.
7. Comme le précise le document sur les programmes mondiaux(2) , aux premiers temps de la mise en œuvre de la stratégie, le Bureau a consacré une attention considérable à l'élaboration et à la promotion de plusieurs de ces programmes. L'état actuel du financement des plus importants d'entre eux témoigne de la valeur de cette approche en matière de mobilisation des ressources bien que, comme cela est indiqué ci-après, tous ne soient pas en aussi bonne posture.
8. Ce résultat général positif est directement lié à l'intérêt de la communauté des donateurs à l'égard de ces programmes: l'approche illustre un engagement sans équivoque de l'OIT d'œuvrer sur plusieurs thèmes prioritaires présentant un intérêt mondial et reflétant l'essentiel du mandat de l'Organisation et les problèmes communs soulevés par les objectifs par pays. Les thèmes couverts par les programmes mondiaux tiennent aussi une grande place dans le programme de travail global du Bureau, ainsi que dans les activités financées par le budget ordinaire. Du point de vue de la communauté des donateurs, les programmes mondiaux offrent aussi la possibilité d'établir une relation plus durable et plus approfondie avec l'Organisation dans des domaines présentant un intérêt commun.
9. Ces facteurs sont autant de motifs pour les partenaires intéressés d'accepter de travailler à plus long terme avec l'OIT et sur la base d'un engagement financier plus stable. Cette approche permet de mieux assurer que les activités nationales ainsi que celles qui ont lieu aux niveaux régional, sous-régional et international dans le cadre des programmes mondiaux, pourront profiter de la structure d'appui élargie de l'OIT conçue pour ces programmes.
10. Les fonds que les programmes mondiaux ont attiré au cours des deux dernières années témoignent de l'efficacité de l'approche de la mobilisation des ressources. Bien que le Programme international pour l'abolition du travail des enfants fonctionne depuis plus longtemps et qu'il bénéficie d'un financement assez particulier, les nouveaux financements approuvés pour le Programme international pour les petites entreprises (ISEP) et pour «Stratégies et techniques contre l'exclusion sociale et la pauvreté» (STEP) sont très encourageants. Depuis le lancement de ces deux programmes mondiaux, les nouvelles approbations de fonds pour l'ISEP atteignent plus de 7 millions de dollars au moment de la rédaction de ce document et, pour le STEP, le chiffre est de plus de 8 millions de dollars. La base de financement du Programme international pour les petites entreprises est très diversifiée, mais la Suède est le principal contributeur; celui du programme «Stratégies et techniques contre l'exclusion sociale et la pauvreté» est la Belgique.
11. La situation du Programme international pour des emplois en plus grand nombre et de meilleure qualité pour les femmes en matière de financement n'est pas aussi bonne. Jusqu'à présent, ce financement repose surtout sur le budget ordinaire, sur une contribution du Royaume-Uni et sur quelques autres. Plusieurs événements ont été organisés pour promouvoir ce programme, y compris la réunion ministérielle informelle de la session de la Conférence internationale du Travail en 1998. On prévoit qu'il devrait attirer de nouveaux financements extrabudgétaires dans le contexte du suivi de la Déclaration relative aux principes et droits fondamentaux au travail auquel il pourrait contribuer d'une manière substantielle.
12. Le suivi de la Déclaration pourrait également inclure un programme mondial sur la promotion du dialogue social et des relations professionnelles, qui est actuellement à l'étude. Toutes les unités concernées participeront à la prise de décisions sur la nature et la portée de ce programme, notamment le Bureau des activités pour les travailleurs (ACTRAV) et le Bureau des activités pour les employeurs (ACTEMP). L'élaboration du Programme mondial sur la sécurité, la santé au travail et l'environnement est un peu en retard; les prochains travaux dans ce contexte refléteront la discussion du programme et budget pour 2000-01.
13. La stratégie de mobilisation des ressources reconnaît également l'importance de la programmation au niveau national s'agissant de l'élaboration des projets et programmes de coopération technique régionaux, sous-régionaux et internationaux. A cet égard, les bureaux régionaux jouent un rôle majeur, ainsi d'ailleurs que les bureaux de zone et les équipes consultatives multidisciplinaires: la région africaine a participé activement à l'élaboration du programme régional sur l'emploi intitulé Des emplois pour l'Afrique, le PNUD ayant été le premier organisme à faire une contribution (3 millions de dollars). On peut également citer dans ce contexte un projet sous-régional concernant la promotion des relations professionnelles et le dialogue social dans certains pays d'Asie, financé par la Norvège (1,5 million de dollars).
III. Renforcement et extension des partenariats
avec les institutions de financement
14. La stratégie de mobilisation des ressources contient les grandes lignes d'une démarche de partenariat avec la communauté des donateurs fondée sur le développement des relations de fond. Ces relations devaient traduire un engagement à plus long terme impliquant une collaboration sur divers thèmes choisis conjointement et l'instauration d'un dialogue plus intense et plus régulier aux niveaux politique et technique.
15. En ce qui concerne les pays donateurs multi-bilatéraux, la stratégie envisage l'élargissement des relations avec les représentants d'autres parties intéressées, dont les partenaires sociaux. Avec les principales institutions des Nations Unies (PNUD, FNUAP, Banque mondiale, etc.), il conviendrait de renforcer le dialogue sur les questions de politique générale et sur les questions de fond présentant un intérêt commun. En ce qui concerne l'Union européenne, la stratégie propose de poursuivre les efforts afin d'arriver à une forme de coopération mutuellement acceptable.
16. Outre le besoin d'intensifier les relations avec les partenaires existants, la stratégie reconnaît celui de diversifier et d'accroître le nombre de ces partenaires. A cet égard, il est prévu de lancer une campagne délibérée et bien préparée pour attirer le financement des secteurs privé et non gouvernemental.
PNUD et autres organes des Nations Unies
17. Le plan de mise en œuvre comprend la poursuite des relations traditionnelles avec les institutions de financement des Nations Unies, notamment le PNUD. Ces efforts font partie intégrante de la contribution de l'OIT au processus de réforme des Nations Unies. A cet égard, précisément, le PNUD et les Coordonnateurs résidents continuent de jouer un rôle clé au niveau national. Le Bureau a travaillé activement dans plusieurs pays dans le contexte du Plan-cadre des Nations Unies pour l'aide au développement. Ainsi, aux Philippines, l'un des pays où les Nations Unies ont travaillé dans le contexte du plan-cadre et lors de la première phase de son application, l'expérience a été très prometteuse. Il en va de même des efforts de mobilisation des ressources qui ont récemment permis à l'OIT, grâce au rôle actif que joue le PNUD en matière de coordination et de levée de fonds, de recueillir environ 1,5 million de dollars pour son programme de travail.
18. Cependant et surtout, l'approche de l'OIT au PNUD ainsi qu'aux autres institutions de financement des Nations Unies est guidée par les principes suivants:
- préserver une relation privilégiée avec le PNUD qui est le partenaire le plus important dans des domaines présentant un intérêt commun, et renforcer ou établir une relation politique de fond;
- œuvrer, avec le Coordonnateur résident des Nations Unies, à l'harmonisation générale des activités des Nations Unies au niveau du pays, en s'assurant que la structure tripartite et les principes de l'OIT sont reconnus et respectés.
19. L'efficacité du travail en partenariat avec le PNUD a été récemment démontrée lorsque des possibilités inattendues de financement ont surgi et que les bureaux de zone ont pu chercher un financement auprès de cet organisme. On a pu ainsi étouffer la tendance au déclin du financement fourni par le PNUD, amorcée au début des années quatre-vingt-dix, notamment grâce au fait que, dans de nombreux pays, le Bureau avait élaboré un programme de travail fondé sur les objectifs par pays, dont certaines des composantes présentent un intérêt pour le PNUD. Les nouveaux financements approuvés par le PNUD sont passés de 35 millions de dollars en 1994-95 à 75 millions en 1996-97; en 1997, ils ont atteint 48 millions de dollars, soit le chiffre le plus élevé depuis 1994, année durant laquelle ils n'étaient que de 18 millions de dollars.
20. La situation actuelle du financement de projets par le PNUD est le signe d'un renversement de la précédente tendance au déclin qui a duré jusqu'en 1995. Bien que les perspectives futures de financement par le PNUD (et par les autres organes de financement des Nations Unies) ne soient pas garanties, ce renversement donne à penser que l'on peut raisonnablement s'attendre à un maintien du niveau annuel des fonds approuvés, qui oscille entre 30 et 40 millions de dollars.
21. Le plan de mise en œuvre illustre bien que la stratégie reconnaît l'importance croissante des donateurs multi-bilatéraux. Au cours des cinq dernières années, leur contribution aux dépenses globales pour la coopération technique a été de quelque 50 millions de dollars par an, soit au moins 60 pour cent des dépenses extrabudgétaires. Ce panorama est conforme au chiffre annuel des nouveaux financements approuvés par les donateurs multi-bilatéraux: depuis 1993, où ils s'étaient chiffrés à quelque 40 millions de dollars, ils n'ont cessé de s'accroître pour atteindre un niveau annuel moyen de 60 millions de dollars au cours des trois dernières années.
22. La stratégie reconnaît que le financement provenant des partenaires multi-bilatéraux les plus importants et les plus anciens pourrait s'accroître, que les relations avec eux pourraient s'intensifier, tout comme la collaboration avec les autres donateurs multi-bilatéraux, et que l'on pourrait instituer des relations avec de nouveaux partenaires. Des efforts ont été faits à la fois au niveau central - le BIT a établi des contacts avec les représentants des donateurs multi-bilatéraux - et au niveau des pays - les bureaux de zone et les équipes consultatives multidisciplinaires ont établi des contacts avec la communauté des donateurs. Il apparaît de plus en plus clairement que, outre les possibilités de financement par le PNUD, les possibilités de mobilisation des ressources auprès des donateurs multi-bilatéraux s'accroissent au niveau des pays. C'est particulièrement vrai des donateurs qui gèrent leurs programmes de développement au niveau local, et ils sont de plus en plus nombreux à le faire.
23. La coopération avec les donateurs traditionnels a été maintenue et, autant que possible, intensifiée. On a donc entretenu des contacts réguliers avec le Danemark, l'Italie, le Japon, les Pays-Bas, la Norvège et l'Espagne sous la forme de réunions annuelles ou, plus souvent, de commissions paritaires ou de séances d'étude. Ces réunions fournissent un excellent moyen de préserver le dialogue politique, de réexaminer les programmes en cours et d'ébaucher des orientations futures. Les efforts déployés pour organiser ou réorganiser ce type de réunions avec d'autres donateurs multi-bilatéraux commencent à porter leurs fruits. Les réunions paritaires ont été rétablies avec la Belgique et, avec le Portugal, on a instauré un mécanisme de réunions régulières en 1997. La France et la Suède ont entamé des pourparlers sur un mécanisme d'examens réguliers, dont on attend des résultats positifs. Il est prévu de continuer à débattre de la possibilité d'accroître les financements provenant de plusieurs autres pays (Australie, Autriche, Canada, Finlande, Suisse et Royaume-Uni) et d'organiser des évaluations régulières. Avec l'Allemagne, qui consacre la majeure partie de ses financements multi-bilatéraux à sa contribution de base à l'IPEC, l'OIT entretient des contacts formels et informels ainsi que par le truchement du Comité directeur du programme. Des relations étroites sont aussi maintenues avec les Etats-Unis dans le cadre de l'IPEC, qui reçoit également de ce pays une importante contribution.
24. La collaboration croissante avec les donateurs dans le cadre des programmes est un autre élément clé de la stratégie. S'agissant des donateurs multi-bilatéraux, c'est à présent la principale forme de partenariat avec le Danemark qui a lancé l'approche-programme liée à quatre années de financement dans le cadre de son multilatéralisme actif. Depuis l'année dernière, la Belgique, la Norvège et le Portugal ont également décidé de s'orienter dans cette direction. Comme on l'a vu plus haut, l'Allemagne et les Etats Unis entretiennent des contacts réguliers avec l'IPEC et occupent donc une place particulière à cet égard.
Banque mondiale et autres institutions financières
25. La stratégie vise également un renforcement des relations avec les autres grandes institutions multilatérales de développement à l'extérieur du système des Nations Unies. A cet égard, la Banque mondiale et les autres banques de développement sont considérées comme particulièrement importantes. C'est pourquoi le Bureau a poursuivi ses efforts pour établir des contacts politiques de haut niveau avec ces institutions dans le but d'établir avec elles des objectifs communs, afin de retrouver des possibilités de financement. Le dialogue récent portait sur un large éventail de thèmes, y compris l'impact des politiques d'ajustement structurel et de la mondialisation de l'économie dans le domaine social et sur l'emploi, le droit du travail et la politique des salaires, le marché du travail, la sécurité sociale, le développement de l'entreprise et le crédit, l'emploi et la formation, les questions d'égalité entre hommes et femmes et le travail des enfants. Cependant, il est clair que, pour obtenir davantage de ressources, le Bureau devra non seulement poursuivre ce dialogue de fond, mais aussi se décider sur la question de savoir s'il convient de réinvestir pour se doter de la capacité d'accomplir les travaux préparatoires exigeants des projets financés par la Banque, ainsi que le travail considérable que requiert leur application. Dans ce contexte, le Bureau devrait donc décider de prendre part au processus d'appel d'offres inhérent à la plupart des projets financés par la Banque. L'Organisation n'aura une chance d'obtenir un financement pour des projets que si elle se dote d'une telle capacité, notamment s'il s'agit des prêts de la Banque mondiale aux gouvernements. Il est prévu d'étudier la question, en particulier lors de la discussion sur la coopération technique à la Conférence en juin et des discussions du programme et budget.
26. Comme le mentionne le document concernant la mobilisation des ressources, l'Union européenne est potentiellement l'un des partenaires les plus importants de l'OIT. En 1995, il a été décidé de consentir de nouveaux efforts pour aboutir à un accord de collaboration aux niveaux global et politique, notamment en vue de faciliter les discussions relatives à des projets au niveau opérationnel. Selon les rapports, les efforts visant l'obtention d'un accord de coopération globale n'ont pas encore abouti, mais ils seront poursuivis par le Bureau en étroite collaboration avec le système des Nations Unies(3) . Au niveau opérationnel, les résultats sont encourageants, en particulier l'approbation d'un financement pour un projet de l'IPEC au Pakistan (1,1 million de dollars) et pour un projet de soutien au mouvement syndical en Amérique centrale (1 million de dollars).
27. La dernière composante essentielle du renforcement des partenariats est bien sûr l'obtention de nouvelles sources de financement en dehors des institutions multilatérales et gouvernementales. La stratégie envisage d'étudier la possibilité d'utiliser les dons du secteur privé, de fondations et d'organisations non gouvernementales. Les travaux ont démarré dans ce domaine et, jusqu'à présent, ils sont centrés sur une analyse de diverses possibilités de partenariat et des instruments et stratégies permettant d'assurer le succès de l'opération dans chaque cas. On étudie également les possibilités de partenariat avec les organisations d'employeurs et de travailleurs internationales et nationales en matière de mobilisation des ressources. Ces initiatives seront fondées sur une approche reconnaissant pleinement et respectant le système des valeurs de l'OIT. A cette fin, on s'efforce de préciser les procédures internes d'acceptation du financement provenant de sources privées pour qu'elles reflètent le principe selon lequel ce financement ne devra servir ni l'ordre du jour de ces sources ni leurs intérêts commerciaux, et l'indépendance de l'OIT devra être préservée dans le cadre de l'utilisation de ce financement. De toute évidence, s'agissant de trouver de nouveaux partenaires financiers, les programmes mondiaux présentent un intérêt particulier.
28. Ces efforts ont permis la réussite de récentes initiatives, telles que l'approche novatrice des partenaires sociaux italiens, qui ont organisé une campagne nationale de financement pour soutenir les projets de l'OIT et de l'UNICEF relatifs au travail des enfants au Bangladesh, au Népal et au Pakistan. Le financement fourni, au début de cette année, par la United Nations Foundation Inc. créée par M. Tedd Turner, à l'appui d'un projet relatif au développement de la capacité juridique des peuples indigènes de l'Amérique centrale (1,5 million de dollars) constitue un autre exemple.
29. La troisième composante de la stratégie, une campagne de marketing renouvelée, entraînerait un accroissement délibéré des efforts visant à accroître la visibilité de l'Organisation afin d'étayer la mobilisation des ressources. Cette campagne soulignerait le rôle de l'OIT en tant qu'organisation normative engagée à travailler avec ses mandants sur le plan pratique par le biais de ses activités de coopération technique, pour les aider à respecter ses principes et ses normes. La stratégie souligne la nécessité d'améliorer la communication à la fois à l'extérieur et à l'intérieur du Bureau.
30. A cet égard, le document relatif à la stratégie reconnaît qu'il est nécessaire de recruter un personnel expérimenté en communication, et de travailler avec des spécialistes extérieurs. La gestion efficace de cette partie de la mobilisation des ressources exige une approche professionnelle, et il est indispensable de prévoir les crédits budgétaires nécessaires à ces efforts. Les travaux relatifs à cette composante de la stratégie devraient commencer cette année car, après les discussions relatives au programme et budget pour 2000-01, on devrait en principe connaître plus précisément le volume des ressources disponibles.
31. Outre les trois éléments clés cités ci-dessus, la stratégie reconnaît la nécessité d'ajuster et d'améliorer les méthodes de travail du Bureau afin d'assurer la mobilisation de ressources. Il s'agit notamment de rendre plus transparents et plus cohérents les rôles respectifs des diverses parties du Bureau. La stratégie comprend donc une partie concernant l'amélioration des communications internes et de renforcement des capacités du personnel. Enfin, on envisage d'impliquer toutes les parties pertinentes du Bureau dans un processus de coordination permettant d'assurer la synergie requise pour garantir une mobilisation effective des ressources.
32. Les travaux prévus dans ce domaine comprennent la mise en place d'un site Intranet pour faciliter le partage d'informations et la préparation de manuels et de directives. En outre, le plan prévoit des activités d'information et de formation destinées au personnel du siège et sur le terrain. Ces activités seront organisées en collaboration avec les bureaux régionaux à partir de février 1999 pour l'Asie et le Pacifique et plus tard dans l'année pour les autres régions.
33. Pendant le temps relativement court qui s'est écoulé depuis l'adoption de la stratégie, un certain nombre de questions importantes se sont posées. Pour assurer la meilleure base possible à la mobilisation des ressources, il faudra répondre à ces questions dans un avenir proche. On l'a déjà dit, elles devraient être envisagées dans le contexte des discussions de la Conférence en juin sur la coopération technique et sur le programme et budget pour 2000-01. On trouvera ci-après une brève description des principales questions qui ont été identifiées jusqu'à présent.
34. Comme c'est le cas en général dans le contexte de la politique de partenariat actif, la nécessité d'informer et de former le personnel en matière de mobilisation des ressources est devenue de plus en plus pressante dans le Bureau. Cependant, les ressources nécessaires à l'exécution des programmes de formation et d'information ne sont pas encore disponibles. Au cours des mois à venir, la planification et le coût de ces activités seront précisés afin que l'on puisse prendre dès que possible une décision quant à leur financement. Outre l'information et la formation, cette approche globale ne réussira pas si elle n'est pas dotée d'un bon système de partage de l'information à travers tout le Bureau. Là encore, il est indispensable de prévoir les ressources budgétaires nécessaires à sa mise en place. Le Bureau étudiera les besoins en ressources pour ce faire afin qu'une décision puisse être prise au cours des discussions mentionnées ci-dessus. Comme on l'a déjà dit, la campagne de marketing sera examinée d'une manière plus approfondie dans ce contexte.
35. Pour attirer davantage de ressources des institutions financières, le Bureau devra rétablir sa capacité de préparer les appels d'offres requis. Etant donné que le procédé est très compétitif, seules les offres bien préparées dans des domaines de travail compatibles avec le mandat de l'OIT seront prises en compte. Cependant, le succès de l'entreprise exige l'instauration d'une unité au sein du Bureau qui dirigerait et soutiendrait ces efforts. A cet égard, on envisagera une étroite collaboration avec le Centre de Turin, qui a mis au point ce type de capacité de soumission d'offres. La participation à des soumissions d'offres internationales pour obtenir des contrats de projets devrait également accroître la portée du financement de la Communauté européenne qui fait grand usage de cette méthode pour choisir les agents d'exécution de ses activités de développement.
36. Enfin, en ce qui concerne la structure extérieure, le rapport du Groupe de travail sur l'évaluation de la politique de partenariat actif(4) souligne le besoin de préciser les rôles et les responsabilités des diverses unités du BIT; ces mesures auront sans doute une incidence sur les efforts de mobilisation des ressources. En fait, toutes mesures de suivi visant à préciser les rôles des bureaux de zone, des EMD, des bureaux régionaux, des bureaux de correspondance et des unités au siège profiteront aussi aux efforts de mobilisation des ressources du Bureau.
37. En conclusion, on peut dire que l'expérience initiale de l'application de la stratégie de mobilisation des ressources fait clairement apparaître que ses objectifs ambitieux exigent de nouveaux investissements de la part du Bureau pour se doter de la capacité requise. Ces efforts concernent principalement la formation et l'information au niveau interne, une approche professionnelle du marketing externe (notamment pour attirer les nouveaux partenaires de financement) et la réinstauration de la capacité de participer avec succès aux soumissions d'offres internationales pour le financement de projets par les banques de développement et l'Union européenne. Le succès de la poursuite du programme de mobilisation des ressources passe par une prise de décisions rapide concernant le financement des travaux évoqués ci-dessus.
Genève, le 24 février 1999.
1. Document GB.270/TC/2.
2. Document GB.274/TC/3.
3. Document GB.273/PFA/5.
4. Document GB.273/TC/2.